实业投资集团内部控制手册

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实业投资集团内部控制手册

前言......................................................................................................................................................... 1 第一篇总则 ........................................................................................................................................... 1

第一章内部控制基础 ................................................................................................................... 1 第二章内部控制组织机构 ........................................................................................................... 2

2。1内控建设领导小组 ........................................................................................................ 2 2。2内控建设办公室 ............................................................................................................ 3 2.3 监察机构 .......................................................................................................................... 3 第三章手册编制、生效、更新、监督与检查 ........................................................................... 4 第四章手册编写及阅读说明 ....................................................................................................... 4

4。1《内部控制手册》业务流程格式 ................................................................................. 4 4.2权限指引 ........................................................................................................................... 5 4。3流程图图标说明 ............................................................................................................ 6

第二篇组织架构及部门职责 ............................................................................................................... 8 第三篇关键业务内部控制规范 ......................................................................................................... 14

第五章工作推进 ......................................................................................................................... 14 第六章战略规划与分解 ............................................................................................................. 17 第八章财务管理 ......................................................................................................................... 22

8.1预算管理 ......................................................................................................................... 22

8。1.1预算组织业务流程 ........................................................................................... 22 8.1。3预算执行业务流程 ........................................................................................... 32 8。1.4预算调整业务流程 ........................................................................................... 35 8。1。5预算考核业务流程 ........................................................................................ 37

8。2资产管理 ...................................................................................................................... 39

8.2。1固定资产管理业务流程 ................................................................................... 39 8。2。2无形资产管理业务流程 ................................................................................ 46 8.3货币资金管理业务流程 ................................................................................................. 49 8.4税务管理 ......................................................................................................................... 66

8。4.1管理业务流程 ........................................................................................... 66 8.4.2 税务管理业务流程 ............................................................................................. 72 8.5 财务报告 ........................................................................................................................ 77

8。5。1 财务报告编制准备业务流程 ....................................................................... 77 8。5.2编制个别财务报告业务流程 ........................................................................... 82 8。5。3编制合并报表业务流程 ................................................................................ 85 8。5.4 财务报告分析业务流程 .................................................................................. 87

第九章采购业务管理 ................................................................................................................. 第十章销售业务管理 ................................................................................................................. 94 第十一章工业板块生产计划管理 ........................................................................................... 109 第十二章房地产开发 ............................................................................................................... 153

12.1工程招标管理流程 ..................................................................................................... 153 12.2工程设计管理流程 ..................................................................................................... 156 第十三章建筑安装工程管理 ................................................................................................... 158

13。1 工程建设管理流程 ................................................................................................. 158 13。2 工程竣工验收管理流程 ......................................................................................... 162 第十四章房地产板块成本管理业务流程 ............................................................................... 1 第十五章人力资源管理 ........................................................................................................... 167

15.1人力资源发展规划管理业务流程 ............................................................................. 167 15.2员工招聘管理业务流程 ............................................................................................. 169

15.3员工培训管理业务流程 ............................................................................................. 173 15.4薪酬与考核管理业务流程 ......................................................................................... 176 15.5员工离职管理业务流程 ............................................................................................. 181 第十六章合同及法律事务管理 ............................................................................................... 185

16。1合同管理业务流程 .................................................................................................. 185 16.2法律事务管理业务流程 ............................................................................................. 190 第十七章信息管理 ................................................................................................................... 196

17。1信息系统开发业务流程 .......................................................................................... 196 17。2日常运行维护业务流程 .......................................................................................... 205 17。3系统变更业务流程 .................................................................................................. 207 17。4备份管理业务流程 .................................................................................................. 209 17。5信息系统安全管理业务流程 .................................................................................. 212 17。6文本控制管理 .......................................................................................................... 217 第十八章内部审计管理 ........................................................................................................... 222 第十九章金融板块信贷管理 ................................................................................................... 226

实业投资集团内部控制手册

前言

企业内部控制的本质是为了让整个企业的生产经营活动高效运行,创造更多的经济效益，同时将风险控制在合理的范围内。

为了更好地实现实业投资集团（以下简称“公司”）内部控制，特编制本《内部控制手册》(以下简称“内控手册”）。

编制本手册时，兼顾了全面与重点、未来与现状,希望帮助企业更好更快地发展.

第一篇总则

第一章内部控制基础

内部控制,是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。

内部控制的目标是促进企业实现发展战略、提高经营效率和效果、资产安全、财务报告及相关信息真实完整、保证企业经营管理合法合规。

企业建立与实施内部控制,应当遵循下列原则:

（一）全面性原则。内部控制应贯穿决策、执行和监督的全过程，覆盖企业及其所属单位的各种业务和事项。

（二）重要性原则。内部控制应在全面控制的基础上，关注重要业务事项和高风险领域。

（三）制衡性原则.内部控制应当在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督,同时兼顾运营效率.

（四）适应性原则.内部控制应当与企业经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应，并随着情况的变化及时加以调整。

（五）成本效益原则。内部控制应当权衡实施成本与预期效益，以适当的成本实现有效控制。

企业建立与实施有效的内部控制,应当包括下列要素:

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(一)内部环境。内部环境是企业实施内部控制的基础，一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源、企业文化等。

（二）风险评估。风险评估是企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险,合理确定风险应对策略。

（三)控制活动。控制活动是企业根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。

(四）信息与沟通。信息与沟通是企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。

（五）内部监督。内部监督是企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查,评价内部控制的有效性,发现内部控制缺陷,应当及时加以改进。

其中，内部控制措施一般包括，不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财务保护控制、预算控制、运营分析控制、绩效考评控制等。

第二章内部控制组织机构

2.1内控建设领导小组

组长：成员：

领导小组主要职责：

 确定公司内控体系建设的范围，审批项目计划。

 根据工作进度，定期听取办公室的工作进展情况汇报，及时反馈意见，分阶段对内控体系建设的成果进行验收，包括风险评估结果、内部控制改进的建议、内控管理手册、内部控制测试报告等。

 检验公司内控体系的充分性和有效性,发布公司内部控制的相关工作规范. （领导小组下设办公室作为具体办事机构）

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2.2内控建设办公室

一、办公室负责人

主任: 副主任: 工作职责:

 审议公司内控体系建设的范围和项目计划,并提交领导小组。

 定期听取工作小组的汇报，对各项工作成果进行审核并向领导小组汇报。  负责监督领导小组审批通过的内部控制优化方案的落实情况。  协调工作中出现的各种问题，确保内控体系建设工作正常进行。二、办公室成员

成员：工作组职责:

 在中介机构的协助下开展具体工作，协调各个单位和部门进行必要的配合,包括确认访谈计划、时间安排，收集内控项目所需资料，指派相关负责人对发现的问题进行沟通、对工作成果进行讨论并达成一致意见。

 定期召开会议讨论工作进展情况，并负责向行政部门领导及时汇报，在工作过程中积极接受知识转移，认真学习相关知识、积累内控管理经验。

 负责自我测评并提出内控体系的修改建议，保持公司内控体系的良性循环. 三、资料编写人员

资料编写员：

工作职责：整理收集资料，编写相关文件，修订相关制度。

2。3 监察机构

总监察：

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监察员：工作职责：

 监察内控建设行政部门工作情况  监察各部门落实行政部门要求情况  监察各部门推进内控建设情况。

第三章手册编制、生效、更新、监督与检查

内控手册由内控领导小组组织编制，适用于整个集团,由内控领导小组组长签发生效。

审计部实施内部监督检查评价，外聘会计师事务所实施外部监督检查评价. 集团将随着内外部环境的改变而适时更新《内部控制手册》。一般每年由内控领导小组组织更新一次。更新依据主要来源于各板块、总部各职能部门的建议，以及审计部内部监督检查评价和会计师事务所外部的监督检查评价。

第四章手册编写及阅读说明

4.1《内部控制手册》业务流程格式

公司《内部控制手册》业务流程层面的控制为一级流程，一级流程下设二级或三级流程，贯彻“内控制度化，制度流程化，流程岗位化”的设计思路。每一流程标准格式按顺序分为九个部分：

业务目标：该业务流程及各控制点所要实现的风险控制目标,一般按企业内部控制的五大目标,结合各具体业务流程的特点，进行明确.

适用范围：该业务流程所涉及的范围，包括事项、或部门、或岗位。成功测评标准：该业务流程实际运行后,判断其结果是否成功的具体标准. 流程负责岗位：负责组织制订、调整、优化、废止该流程的岗位名称。一般为该流程主要执行岗位的上级岗位.

主要业务风险：对某项业务可能涉及的风险进行识别和梳理。业务风险一般包

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括合规性风险，即公司经营活动违反相关法律法规而遭受惩罚损失的风险,财务报告风险即可能会造成公司财务报告错报或漏报的风险，运营效率风险和战略风险即不合理的经营活动降低经营效率导致的损失风险或公司发展战略无法实现的风险，结合业务特点,进行明确.

关键控制点：对每一项业务的关键环节或步骤进行描述，并设置相应的控制点,每一控制点包括控制点编号、执行部门、执行岗位、执行内容、输入的表单、输出的表单等.

关键控制点相关资料:对控制点中的重要表单、文本进行列示，这些表单同时为内控的信息化奠定基础，也是内控审计的重要检查资料.

相关制度及备查文件：列示每一内控流程涉及的企业外部法规及公司现行的重要内部管理规章制度，既是进一步了解该流程的参考，也指明公司制度修订细化的方向.

业务流程图:将业务流程步骤与控制点以图形和文字结合的方式进行展示，控制点通过统一编号进行一一对应，便于操作参考。

部分流程会补充提供重要表单作为附件。内控手册、权限指引是内控体系在文本载体上的两个有机组成部分。

4。2权限指引

为公司更好地落实分级授权制度，特制订《权限指引》。

权限指引所列权限适用于公司总部各职能部门、各板块，各单位在向下延伸制定实施细则时，可进一步细化审批权限.

《权限指引》中的权限为该项业务的决定权、审批权、最终处置权，不包括过程中的建议权、拟议权。

《权限指引》中的权限项目按照业务流程编号的顺序依次排列，并将其中最重要控制点上的最终决策权限一一对应，单列而成.

“○”表示该业务在该权限层级上不允许分解、设置的权限；“－”表示该业务在该权限层级上总部不统一设置权限，由各单位在延伸制定本单位的《权限指引》时自行补充的部分;空格部分表示本栏为不牵涉审批权限、设置权限无实际意义的部

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分.本表中部分权限项目暂未编写相关流程或现有流程中暂未体现。

4。3流程图图标说明

《内部控制手册》对流程图的格式进行统一，每张流程图中所使用的图标含义如下表所示：

流程图图标图标说明开始/结束：表示业务流程开始或结束。控制点框：表示为控制风险，在某一步骤设置控制点，一个控制点包括执行部门、执行内容、执行岗位以及控制点编号.控制点编号按汉语拼音首字母加阿拉伯数字设置，如销售与收款的第一个步骤通常为制定销售计划,其编号为XSL1.1. 单张文档:表示控制点输入或输出的单张表格单据，如申请表、审批单等。多张文档：表示控制点输入或输出的多张表格单据，如申请资料、多张考核表格等数据库:表示保存数据或多张表格的载体，如会计账、台账、明细表等向下大箭头:表示指向下一步骤或控制点。向右箭头：表示指向下一步骤或控制点. 判定或审批：表示有两种结果的决策过程。既定流程：表示对其他常用业务流程的索引,如索引到合同管理流程。第 6 页共 231 页

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流程图图标图标说明小箭头：表示输入或输出文档。第 7 页共 231 页

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第二篇组织架构及部门职责

一、公司组织架构

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二、部门职责序号 1 部门名称财务管理中心简称财务中心部门职能简述：负责整个集团的财务管理工作，做到账目清楚、资产资金安全、降低财务风险、提供财务信息支持决策和管理。职能： 1. 协助总裁制定公司战略,制订集团财务战略规划; 2. 建立健全集团内部财务管理控制制度，并组织实施； 3. 组织做好会计基础工作(包括资产管理、债权债务管理、投资管理、年度财务决算、会计电算化管理、纳税管理、财务资料文件的收集管理）； 4. 组织实施预算管理； 5. 组织实施会计核算； 6. 组织融资; 7. 调度资金； 8. 控制成本； 9. 实施财务分析，提交经营管理建议； 10. 完成上级安排的其他工作。序号 2 部门名称采购部简称无部门职能简述：全面管理整个集团的重大物资的采购工作，前期主要负责房地产板块的物资采购职能： 1. 建立健全物资采购工作的各项管理制度； 2. 编写整个集团的物品需求计划及与采购计划；第 9 页共 231 页

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3. 实施采购； 4. 监督采购物料入库，协助结算; 5. 管理供应商,开拓和优化物资供应渠道； 6. 搜集和分析市场供应状况； 7. 完成上级安排的其他任务。序号 3 部门名称成本控制部简称无职能简述：全面管理整个集团的成本控制工作,前期主要负责房地产板块的成本控制（侧重物资采购和施工成本）。职能: 1. 建立健全集团成本控制各项管理制度; 2. 确定目标成本总控指标，分解成本控制指标，提出控制要点; 3. 编写项目目标成本控制责任书,并负责监控、评估; 4. 分析目标成本每月的变动情况并汇报项目的动态成本； 5. 建立健全工程造价和材料设备价格信息资料库； 6. 定期进行专题或综合的成本分析和研究； 7. 完成上级安排的其他工作. 序号 4 部门名称法务部简称无职能简述:负责全面管理整个集团的法律事务。职能： 1. 参与公司重大决策和谈判，提出法律意见； 2. 审查集团的合同； 3. 提供公司日常生产经营有关的法律咨询服务；第 10 页共 231 页

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4. 代理集团出庭参加诉讼； 5. 完成上级安排的其他工作。序号 5 部门名称房地产规划部简称无职能简述：前期调研评估房地产项目,获取土地,办理配套手续。职能： 1. 组织前期调研房地产项目; 2. 获取土地; 3. 开展项目前期工作； 4. 办理项目配套手续； 5. 完成上级安排的其他工作。序号 6 部门名称工程管理部简称无职能简述：管理整个集团和房地产板块建设工程. 职能： 1. 设计、组织施工、验收非房地产板块的建设工程； 2. 协助房地产项目前期调研和组织施工、验收； 3. 抽调人员参与项目公司协助施工、验收； 4. 完成上级安排的其他工作。序号 7 部门名称行政管理中心简称无职能简述：负责全面管理整个集团行政后勤工作。职能: 1. 建立健全整个集团行政管理制度； 2. 草拟集团文件；第 11 页共 231 页

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3. 组织公司各项会议； 4. 上传下达，跟踪执行情况； 5. 管理档案； 6. 建设、维护管理公司管理信息系统; 7. 对外联络； 8. 提供保卫、消防、打印、吃饭等后勤服务； 9. 完成上级安排的其他工作。序号 8 部门名称审计部简称无职能简述：负责全面管理整个集团的审计监督工作。职能： 1. 建立健全审计制度； 2. 审计监督整个集团的财务收支预算编制及执行情况; 3. 审计监督集团中高层管理人员的经济责任; 4. 审计与评价集团内部控制制度及实施情况； 5. 完成上级安排的其他工作。序号 9 部门名称营销管理中心简称无职能简述：全面管理整个集团的营销工作。职能： 1. 建立健全整个集团营销管理制度; 2. 制订集团总体营销战略及计划； 3. 组织市场调研； 4. 提供房地产项目前期营销策划方案；第 12 页共 231 页

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5. 外包营销业务； 6. 完成上级安排的其他工作。序号 10 部门名称运营人力中心简称无职能简述：根据整个集团战略规划统筹制定运营计划，提出运营预警，提供人力资源保障. 职能： 1. 建立健全整个集团人力资源管理制度； 2. 协助战略规划中心确定年度关键绩效指标和目标值； 3. 制订集团人力资源规划，并组织实施； 4. 统筹制订集团年度运营计划和考核方案； 5. 做好招聘培训、薪酬福利、员工关系工作； 6. 培育企业文化； 7. 完成上级安排的其他任务. 序号 11 部门名称战略规划中心简称战略中心职能简述：负责全面管理整个集团的战略分析、制定、实施。职能： 1. 组织分析企业内外部环境分析; 2. 组织制定公司的中长期战略规划； 3. 组织制定公司的年度经营目标和计划; 4. 组织分解年度经营目标,会同各部门确立年度关键绩效指标和目标值，形成各部门年度业绩合同和考核方案； 5. 组织设计公司组织架构、核心流程和各部门职能的划分； 6. 指导、督促、推动、协助各副总裁和职能部门规划各自业务,保证其与企业第 13 页共 231 页

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规划的一致性; 7. 组织评审公司的重点投资及建设项目，组织编写可行性行研究报告及商业计划书; 8. 组织进行企业资本经营规划分析，对集团层次的并购，重组以及投资项目进行研究，计划,实施和评估。 9. 跟踪企业内外部环境,定期评估战略规划及实施情况，提出战略评估报告和战略规划、实施方案的调整建议； 10. 完成上级安排的其他工作. 序号 12 部门名称副总裁（工业）简称无部门职能：负责工业板块的全面管理工作。序号 13 部门名称副总裁（房地产）简称无部门职能：负责房地产板块的全面管理工作. 序号 14 部门名称副总裁（金融）简称无部门职能:负责金融板块的全面管理工作。第三篇关键业务内部控制规范

第五章工作推进

一、业务目标

促进公司各级管理者的各项工作能够快速、高效地推进。二、适用范围

整个公司各级管理者的工作推进。三、成功测评标准

1 层级书面工作计划中无重大漏项。

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2 计划工作都有明确的岗位和人员承担。 3 计划的工作在期限内能得到有形的成果。 4 计划执行责任人的上级对工作成果有检查及建议。 5 出现过的问题有记录和分析，并有制度规范. 四、流程负责岗位

战略规划总监五、主要业务风险

1 战略规划缺失.无法在尽可能大的空间范围和时间跨度中最大程度聚焦企业资

源。

2 组织架构和岗位职责不明确.各部门和岗位推诿扯皮，工作无法正常开展. 3 年度目标缺失.企业战略将无法落地实施，整个企业失去一致的努力方向。 4 关键绩效指标及考核的缺失。没有奖惩或奖惩不公平，无法调动人员的积极性。 5 工作计划缺失。没有书面工作计划,很可能造成工作遗漏。一旦意识到，也会因

为短时间无法有效反应，忙中出错。

6 文本控制缺失。工作中缺乏记录,问题无法弄清,也就无法采取有针对性措施。

而且没有制度文本，就不能遵照一定的规范去做，经验无法总结沉淀，相同的问题就会一而再地出现。六、关键控制点 1 战略规划

战略规划由战略规划部组织编写,由总裁审批后交由董事会战略委员会审核，再交董事会审定,并制作《战略规划书》下发。(控制点GTL1.1） 2 确定组织架构、岗位职责

战略规划部根据《战略规划书》提出组织架构调整和岗位职责的建议,由总裁审批后交由董事会战略委员会审查，再交董事会审定，并制作《组织架构图》《岗位说

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明书》《岗位权限表》下发。（控制点GTL1.2） 3 工作计划

总裁先制订年度工作计划,再向下层层分解到最基层的工作计划。保证工作无遗漏，上级每项工作计划都有下级工作计划的支持，资源得到充分供应。(控制点GTL1.3） 4 绩效指标

董事会薪酬考核委员会确定总裁及高管的绩效指标，向下层层分解到基层岗位,填写好各岗位的《岗位考核表》。(控制点GTL1。4） 5 落实工作

各部门、岗位在落实工作中，应做好记录，特别是《非正常情况记录》,提供基础数据,以便取得各部门、岗位对存在问题的共识，共同制定和实施解决办法。（控制点GTL1。5） 6 运营分析

各部门负责人要定期根据工作记录,分析在经营过程中存在的问题,出具《经营分析报告》,组织协调，及时解决工作过程中的问题,并出台相应的管理制度。（控制点GTL1。6） 7 考核兑现

各部门负责人,根据与下级事先约定的《岗位考核表》，填写考核结果，根据奖惩制度，兑现奖惩。（控制点GTL1。7）七、关键控制点相关文件 1 战略规划书 2 组织架构图 3 岗位说明书 4 岗位权限表

5 年度、月度、周工作计划

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6 岗位考核表 7 工作记录 8 非正常情况记录 9 运营分析报告 10 管理制度清单 11 管理制度

八、相关制度及备查文件九、业务流程图

第六章战略规划与分解

一、业务目标

制订适合企业发展的战略规划,适时调整,并将工作任务分解到相关岗位。二、适用范围

战略规划制定、调整、分解过程. 三、成功测评标准

1 战略规划中分析了市场环境，数据来源经过验证。 2 战略规划过程中征求了全体员工的意见，并记录在案. 3 战略规划目标任务自上而下一一对应。 4 战略规划中包含工作推进机制保障的内容. 5 战略规划中包含前提假设的跟踪评估措施。 6 战略规划中包括了规划调整的触发点和程序。四、流程负责岗位

战略规划总监

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五、主要业务风险

1 战略规划脱离市场实际.

在市场环境调研阶段,未采用数据分析或数据的来源不真实全面，凭经验做规划。市场环境变化了,未能及时调整原来的战略规划。 2 战略规划残缺不全。

战略规划中未能考虑尽可能多的因素，甚至遗漏了重要因素. 3 战略规划不能在内部得到认可。

战略规划仅仅由战略规划部和企业高层管理人员几个人知晓，前期不让全体员工参与,后期简单宣传，员工心理不认可，被动执行，遇到困难就后退. 4 战略分解走形式。

只是将战略规划简单分解到各个模块，并没有检查评估是否落实到年度计划、落实到各个岗位,资源是否得到充分保障，工作推进制度是否得设计合理. 六、关键控制点

1 调研企业内外部环境。

确保关键因素都能收集数据,且数据经过验证。征求了全体员工的意见,并记录在案。（控制点ZGL1。1） 2 编制战略规划草案

邀请相关专员参与，集思广益，确保不遗漏重要因素。(控制点ZGL1.2） 3 审批战略规划草案

邀请相关专员参与,集思广益,确保不遗漏重要因素。特别要注意战略规划中是否包含前提假设的跟踪评估措施、规划调整的触发点和程序。(控制点ZGL1.3、控制点ZGL1。4、控制点ZGL1.5） 4 战略规划分解

战略规划分解包括目标和工作计划。战略规划分解应是一个上下级反复沟通的

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过程，最后需逻辑检验目标与工作任务是否上下级一一对应，以及资源和工作推进机制的保障.(控制点ZGL1。6） 5 审批战略规划分解

重点关注战略规划分解中的注意事项的是否得到了考虑,是否达到了充分条件。（控制点ZGL1.7）七、关键控制点相关资料 1 战略规划草案； 2 战略目标分解; 3 工作任务；

4 目标和任务逻辑检验报告; 5 工作推进机制评估建议；八、相关制度及备查文件九、业务流程图

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第七章项目投资管理

一、业务目标

1 优选投资项目，优化公司产业布局和经营结构,促进公司战略目标的实现。 2 确保投资方案经恰当审批,审批实行集体决策审议,提高投资决策的科学性. 3 确保投资业务的记录真实、准确、完整，满足财务报告和信息披露的要求。 4 加强对公司投资项目的监管和过程控制，确保投资项目有效运营. 5 确保投资业务符合国家相关法律、法规和公司内部规章制度的规定。二、适用范围

整个公司所有项目的投资管理业务流程。三、成功测评标准

1 项目达到预期目标(包括收益）；

2 项目按计划进行，无重大计划外突发事项； 3 各项文本资料齐全。四、流程负责岗位

战略规划总监五、主要业务风险

1 对宏观经济、市场需求和竞争分析把握不准确，市场调查和项目论证不充分,造

成投资失误，或导致投资损失。

2 没有履行必要的集体决策审批程序,造成投资决策的盲目混乱。 3 投资业务记录不真实、准确、完整，导致财务报告错报。 4 投资资金遭到挪用或资金安排不合理,影响投资项目顺利进行。

5 项目实施未遵循有关法律、法规的要求及合同的约定，导致企业遭受处罚

或面临法律纠纷，引起经济损失和信誉损失.

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六、关键控制点 1 草拟项目建议书

在草拟项目建议书之前，各副总裁/总监应先与战略规划部充分沟通,初步决定是否需要写该项目的建议书。

项目建议书中必须说明要实现的企业目标，方便评估其必要性；同时要说明项目目标及衡量标准,方便评估其可行性。

草拟过程中，应多方听取意见，注重用可靠的数据说话，精心设计跟踪措施及备选方案。（控制点XTL1。1） 2 初审

战略规划中心首先要审查项目建议书的要素是否齐全，草拟过程是否符合要求.也要组织专家集体论证,初步可行后，还要组织进行更详细的可行性论证.(控制点XTL1.2和（控制点XTL1.3） 3 审批

总裁审批同样要组织专家集体论证,侧重从公司宏观战略层面审视项目。若特别重大的项目，要报战略委员会和董事长审批。(控制点XTL1。4、控制点XTL1。5、控制点XTL1。6） 4 执行

执行开始前须做好计划，即有《项目规划书》,使用项目规划技术做好详细计划。执行过程中，须严格落实跟踪措施,定时评估，以便随时适应发展的最新情况。战略规划中心须随时跟踪。（控制点XTL1。7） 5 项目后评价

项目结束(不论是顺利结束还是半途退出）,须由各副总裁/总监组织撰写《项目后评价》，以便总结经验和教训。

战略规划部则将其经验和教训转化成项目工作指导，制成培训教材和相应的规范要求。（控制点XTL1.8）

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七、关键控制点相关资料 1 项目建议书 2 项目规划书 3 项目后评价 4 项目工作记录 5 项目资料

八、相关制度及备查文件九、业务流程图

第八章财务管理

8.1预算管理

8。1.1预算组织业务流程

一、业务目标

1 设立预算管理委员会. 2 设立预算管理工作机构. 3 划分全面预算执行单位。

4 明确各环节授权批准程序和工作协调机制。 5 完善全面预算各项管理制度. 二、适用范围

预算组织和相应配套授权批准机制以及预算工作协调机制的建立. 三、成功测评标准

在预算期内,预算机构不需要大幅度调整。四、流程负责岗位

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公司财务总监五、主要业务风险

1 缺乏预算决策机构，预算工作无法开展。 2 缺乏预算管理工作机构，预算工作无法开展。 3 预算执行单位划分不合理，预算工作无法开展.

4 预算管理松散、随意，不相容职务不相互分离，各部门、各岗位在预算管理体系中的职责、分工及权限不明确。

5 全面预算管理无章可循，未能真正发挥作用。六、关键控制点 1

设立预算管理委员会

由董事会设立预算管理委员会，作为专门履行全面预算管理职责的决策机构.预算管理委员会成员由企业负责人及内部相关职能部门负责人组成，总会计师或分管会计工作的负责人协助企业负责人负责企业全面预算管理工作的组织领导。具体而言，预算管理委员会由企业负责人(即董事长)任主任，财务总监任副主任，其成员包括总会计师、主要职能部门（财务、战略发展、投资、人力资源等部门）总监、各板块副总裁等。（控制点YSL1。1)

预算管理委员会的主要职责一般是：（1）制定颁布企业全面预算管理制度，包括预算管理的、措施、办法、要求等；(2）根据企业战略规划和年度经营目标,拟定预算目标，并确定预算目标分解方案、预算编制方法和程序；(3）组织编制、综合平衡预算草案;（4）下达经批准的正式年度预算；（5）协调解决预算编制和执行中的重大问题;（6）审议预算调整方案，依据授权进行审批；（7）审议预算考核和奖惩方案;(8）对企业全面预算总的执行情况进行考核；（9）其他全面预算管理事宜. 2

设立预算管理工作机构

预算管理委员会设立预算管理工作机构，由其履行预算管理委员会的日常管理职责。预算管理工作机构设在财会部门，其主任由财务总监兼任，工作人员除了财务部门人员外，还应有房地产规划、工程管理、人力资源、生产、销售等业务部门

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人员参加。（控制点YSL1。2)

预算管理工作机构的主要职责一般是:（1）拟订企业各项全面预算管理制度,并负责检查落实预算管理制度的执行；(2）拟定年度预算总目标分解方案及有关预算编制程序、方法的草案，报预算管理委员会审定；（3）组织和指导各级预算单位开展预算编制工作；（4）预审各预算单位的预算初稿，进行综合平衡，并提出修改意见和建议；（5）汇总编制企业全面预算草案，提交预算管理委员会审查；（6）跟踪、监控企业预算执行情况；（7)定期汇总、分析各预算单位预算执行情况，并向预算管理委员会提交预算执行分析报告，为委员会进一步采取行动拟定建议方案；(8）接受各预算单位的预算调整申请，根据企业预算管理制度进行审查,集中制定年度预算调整方案，报预算管理委员会审议；（9）协调解决企业预算编制和执行中的有关问题;（10)提出预算考核和奖惩方案,报预算管理委员会审议；（11）组织开展对企业二级预算执行单位（企业内部各职能部门、所属各板块等，下同）预算执行情况的考核,提出考核结果和奖惩建议，报预算管理委员会审议；（12)预算管理委员会授权的其他工作. 3

划分全面预算执行单位

预算管理工作机构遵循分级分层、权责利相结合、责任可控、目标一致的原则，并与企业的组织机构设置相适应,划分全面预算执行单位。（控制点YSL1.3）

各预算执行单位的主要职责一般是：（1)提供编制预算的各项基础资料;（2）负责本单位全面预算的编制和上报工作；（3)将本单位预算指标层层分解，落实到各部门、各环节和各岗位；(4）严格执行经批准的预算，监督检查本单位预算执行情况；(5）及时分析、报告本单位的预算执行情况，解决预算执行中的问题；（6）根据内外部环境变化及企业预算管理制度，提出预算调整申请;（7）组织实施本单位内部的预算考核和奖惩工作；（8)配合预算管理部门做好企业总预算的综合平衡、执行监控、考核奖惩等工作;（9）执行预算管理部门下达的其他预算管理任务. 4

明确各环节授权批准程序和工作协调机制

预算管理工作机构,在建立健全全面预算管理的基础上,进一步梳理、制定预算管理工作流程，按照不相容职务相互分离的原则细化各部门、各岗位在预算管理体系中的职责、分工与权限,明确预算编制、执行、分析、调整、考核各环节的授权批准制度与程序。（控制点YSL1。4）

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5 完善全面预算各项管理制度

预算管理工作机构，建立完善的全面预算管理制度，包括预算管理组织体系，

预算管理工作流程，预算管理各环节内容、时间、程序、方法、审批权限、责任划分等内容，并涵盖基本管理制度、工作管理制度、责任管理制度。（控制点YSL1.5）七、关键控制点相关资料

1 公司的全面预算管理决策机构、工作机构、执行机构成立文件 2 全面预算基本管理制度 3 全面预算工作管理制度 4 全面预算责任管理制度

5 各部门、各岗位在预算管理体系中的职责、分工与权限表八、现有制度及备查文件 1 《预算管理办法》九、业务流程图

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8。1.2预算编制业务流程

一、业务目标 1

编制完整、合理、科学的预算目标，使预算管理在实现发展战略和经营目标、促进绩效考评等方面的功能有效发挥。 2 3 4 5

预算目标经预算管理委员会适当审议。预算目标经董事会适当审批或授权审批. 预算目标及时充分传达。

预算目标及指标体系设计完整、合理、科学，使预算管理在实现发展战略和经营目标、促进绩效考评等方面的功能有效发挥。预算编制程序规范,横向、纵向信息沟通畅通，使预算目标准确性、合理性和可行性。预算编制方法选择恰当，或强调采用多种方法，使预算目标科学和可行。编制预算的时间合理，使预算准确性高，不影响预算的执行。 6 7 8 9

预算目标分解方案及预算编制经预算管理委员会适当审议。分解预算目标及编制能及时充分传达.

预算责任中心编制预算草案经适当审批或授权审批。

预算管理工作机构预算审查平衡信息沟通畅通，使预算目标准确性、合理性和可行性。

10 修改预算草案经适当审批或授权审批。

11 汇总编制全面预算草案经适当审批或授权审批。

12 全面预算经研究论证，使预算目标准确性、合理性和可行性。

13 全面预算经适当审批或授权审批，使预算权威性高、执行有力,或减少可能出现

的重大差错、舞弊而导致损失。

14 全面预算下达有力，使预算执行或考核有据可查.

15 预算目标层层分解到位，使企业不偏离企业发展战略目标，影响经济效益。

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二、适用范围

整个公司预算目标的测算、审议、审批和下达流程，还包括拟定、审批和下达预算目标的分解方案及预算编制等流程。三、成功测评标准

1. 预算编制的各个阶段性文件齐全；

2. 当战略不发生重大调整时，编制的预算也不需要重大调整。四、流程负责岗位

财务总监五、主要业务风险 1

预算目标编制不完整、不合理、不科学，可能导致预算管理在实现发展战略和经营目标、促进绩效考评等方面的功能难以有效发挥。 2 3 4 5

预算目标未经适当审议.

预算目标未经适当审批或超越授权审批。预算目标未能及时充分传达。

预算目标及指标体系设计不完整、不合理、不科学，可能导致预算管理在实现发展战略和经营目标、促进绩效考评等方面的功能难以有效发挥。预算编制程序不规范，横向、纵向信息沟通不畅，可能导致预算目标缺乏准确性、合理性和可行性。预算编制方法选择不当，或强调采用单一的方法,可能导致预算目标缺乏科学性和可行性。编制预算的时间太早或太晚，可能导致预算准确性不高，或影响预算的执行。 6 7 8 9

预算目标分解方案及预算编制未经适当审议。分解预算目标及编制未能及时充分传达.

预算责任中心编制预算草案未经适当审批或超越授权审批.

预算审查平衡信息沟通不畅，可能导致预算目标缺乏准确性、合理性和可行性。

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10 修改预算草案未经适当审批或超越授权审批。 11 汇总编制全面预算草案未经适当审批或超越授权审批.

12 全面预算未经研究论证，可能导致预算目标缺乏准确性、合理性和可行性. 13 全面预算未经适当审批或超越授权审批，可能导致预算权威性不够、执行不力，

或可能出现的重大差错、舞弊而导致损失.

14 全面预算下达不力，可能导致预算执行或考核无据可查。

15 预算目标层层分解不到位，可能会造成企业偏离企业发展战略目标，影响经济

效益。六、关键控制点 1

测算预算目标

每年11月份，预算管理工作机构根据公司战略规划和年度经营目标，结合对预算期经济形势的初步预测，测算下一年度的全面预算目标。（控制点YSL2.1） 2

审议预算目标

预算管理委员会审议预算目标.(控制点YSL2。2） 3

审批预算目标

董事会审批预算目标.（控制点YSL2。3） 4

下达预算目标

预算管理委员会审议董事会审批后，下达预算目标。（控制点YSL2.4） 5

拟订预算目标分解方案及预算编制

第一、全面性控制。一是明确责任；二是形成综合预算体系。第二、编制依据和基础控制。一是制定明确的战略规划；二是深入开展对企业外部环境的调研和预测；三是深入分析企业上一期间的预算执行情况，充分预计预算期内企业资源状况、生产能力、技术水平等自身环境的变化；四是重视和加强预算编制基础管理工作。第三、按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序，编制年度全面预算.第四、本着遵循经济活动规律，充分考虑符合企业自身经济业务特点、基础数据管理水平、生

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产经营周期和管理需要的原则，选择或综合运用固定预算、弹性预算、滚动预算等方法编制预算。第五、预算目标及指标体系设计控制。一是按照“财务指标为主体、非财务指标为补充”的原则设计预算指标体系；二是将企业的战略规划、经营目标体现在预算指标体系中；三是将企业产、供、销、投融资等各项活动的各个环节、各个方面的内容都纳入预算指标体系；四是将预算指标体系与绩效评价指标协调一致;五是按照各责任中心在工作性质、权责范围、业务活动特点等方面的不同，设计不同或各有侧重的预算指标体系.第六、确定合适的全面预算编制时间.（控制点YSL2.5) 6

审批预算目标分解方案及预算编制

预算管理委员会审批预算目标分解方案及预算编制。(控制点YSL2。6) 7

下达分解预算目标及编制

经预算管理委员会审定后,预算指标连同编制层层下达至各预算责任中心。（控制点YSL2.7） 8

预算责任中心编制预算草案

各预算责任中心按照下达的预算目标和预算，结合自身特点以及预测的执行条件，认真测算并提出本责任中心的预算草案,逐级汇总上报预算管理工作机构。（控制点YSL2。8) 9

预算审查平衡

预算管理工作机构进行充分协调、沟通,审查平衡预算草案。（控制点YSL2.9） 10 修改预算草案

各预算责任中心根据预算平衡会议讨论的结果修正本责任中心的预算。（控制点YSL2.10）

11 汇总编制全面预算草案

预算管理工作机构根据各责任中心经修正调整后逐级汇总上报的预算草案，汇总编制整个公司的全面预算方案，报预算管理委员会。(控制点YSL2。11) 12 审议预算草案

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预算管理委员会应当对预算管理工作机构在综合平衡基础上提交的预算方案进行研究论证,从公司发展全局角度提出进一步调整、修改的建议,形成公司年度全面预算草案，提交董事会。（控制点YSL2。12) 13 审批预算草案

董事会审核全面预算草案，确保全面预算与公司发展战略、年度生产经营计划相协调。按照《公司法》规定，公司年度财务预算方案应当经股东大会审议批准,公司可以在章程中明确,由股东大会授权董事会行使预先审议批准公司年度预算方案的权利,待公司股东大会召开时再予以追加审批.(控制点YSL2.13） 14 预算下达

每年12月份，公司全面预算经审议批准后应及时以文件形式下达执行。（控制点YSL2。14)

15 预算指标分解和责任落实

预算目标层层分解,明确各预算责任中心的预算责任目标,将年度预算细分为季度、月度预算；各预算责任中心细化落实到内部各部门、各环节、各岗位和每个人。（控制点YSL2.15）七、关键控制点相关资料 1

测算预算目标  公司战略规划

 对公司预算期内客户需求、同行业发展等市场环境的调研报告  对宏观经济等社会环境的调研报告

 公司上一期间的预算执行情况分析报告（充分预计预算期内企业资源状况、

生产能力、技术水平等自身环境的变化)  预算目标测算报告 2 审议预算目标

 预算委员会论证审定预算目标会议纪要

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3 审批预算目标

 董事会审批预算目标会议决议 4 下达预算目标

 下达预算目标文件

5 拟订预算目标分解方案及预算编制

 预算目标分解方案及预算编制文件 6 审批

 预算管理委员会审批预算目标分解方案及预算编制会议纪要 7 下达分解预算目标及编制

 下达分解预算目标及编制文件 8 预算责任中心编制预算草案

 编制计划（预算目标及指标体系设计、编制范围、编制方法、预算编制时间）  预算责任中心预算编制会议纪要

 预算责任中心预算材料(预算表、文字说明） 9 预算审查平衡

 预算管理工作机构组织召开预算平衡会议会议纪要 10 修改预算草案

 预算责任中心预算修正会议纪要

 修正后预算责任中心预算材料（预算表、文字说明） 11 汇总编制全面预算草案

 预算管理工作机构组织召开审议论证修正后预算会议纪要  修正后总预算草案，提交预算管理委员会审议报告

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12 审议预算草案

 预算管理委员会组织召开审议修正后预算会议纪要  形成公司年度全面预算草案，提交董事会 13 预算审批

 董事会审批预算会议决议  股东大会追加审批决议 14 预算下达

 公司全面预算下达文件 15 预算指标分解和责任落实

 各预算责任中心的季度、月度预算

 各预算责任中心细化落实到内部各部门、各环节、各岗位和每个人的预算八、相关制度及备查文件 1 《预算管理办法》九、业务流程图

8。1.3预算执行业务流程

一、业务目标

1 按照既定预算执行，保证完成经营目标。 2 对重大预算项目监督指导，保证项目顺利完成。

3 预警指标、预警范围合理，及时发出预警信号，保证积极采取应对措施。 4 预算执行信息传输及时、畅通、有效. 二、适用范围

整个公司预算执行的控制流程。

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三、成功测评标准

1 实际支付与预算相差不大； 2 执行过程中无重大违规行为发生。四、流程负责岗位

财务总监五、主要业务风险

1 没有按照既定预算执行，无法完成经营目标。 2 重大预算项目缺乏监督指导，导致无法完成。

3 预警指标、预警范围不合理，不能及时发出预警信号，无法积极采取应对措施。 4 预算执行信息传输无法及时、畅通、有效。六、关键控制点

1 资金支付业务的审批控制

各业务部门、财务部门审批付款申请单时,应与分配给该业务部门的预算进行比较审核，防止超过预算的支出发生，对超预算即时进行预警.（控制点YSL3。1) 2 预算执行实时监控

预算管理工作机构及人力资源、审计、计划等职能部门应当按照各自的职责权限对公司全面预算执行进行适时监控；各预算责任中心应当依据其预算责权,对其承担的预算指标的完成和实现情况进行日常监控。（控制点YSL3.2） 3 重大预算项目特别关注制度

对于重大预算项目和事项,应明确责任部门,由该部门密切跟踪其实施进度和完成情况，并定期向公司管理层进行报告。(控制点YSL3。3） 4 预算执行情况预警机制

科学选择预警指标，合理确定预警范围，积极采取应对措施。有条件的企业，应当推进和实施预算管理的信息化，通过现代电子信息技术手段控制和监控预算执

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行,提高预警与应对水平.企业可以采用指标预警法和因素预警法相结合的模式建立预警机制：对可计量的风险因素可以运用指标预警法；对于不可计量的风险因素可以采用因素预警法。（控制点YSL3。4) 5 反馈和报告制度

各级预算执行单位应及时对预算发生的情况向预算管理工作机构报告;预算管理工作机构报告应及时向预算管理委员会和各预算执行单位报告、反馈预算执行制度、执行差异及其对预算目标的影响；预算管理委员会也要定期召开预算执行分析会，对存在的问题及出现偏差较大的重大项目，提出改进措施和建议,协调各预算执行单位采取下一步行动，促进公司全面预算目标的实现。（控制点YSL3。5）七、关键控制点相关资料 1 资金支付业务的审批控制

 付款申请单(各业务部门、财务部门预算审核记录）  预算执行台帐 2 预算执行实时监控

 各预算责任中心月度预算检查报告  每季度预算检查报告  每半年预算联合检查报告 3 重大预算项目特别关注制度

 重大预算项目立项及可行分析文件  重大预算项目审批文件  重大预算项目实施进度汇报 4 预算执行情况预警机制

 预警指标设计文件  定期预警报告

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5 反馈和报告制度

 各级预算执行单位定期编报预算差异分析报表及报告

 预算管理工作机构反馈预算执行制度、执行差异及其对预算目标影响报告  预算管理委员会定期召开预算执行分析例会会议纪要八、相关制度及备查文件 1 《预算管理办法》九、业务流程图

8。1。4预算调整业务流程

一、业务目标

1 规范预算调整程序，保证预算目标实现。 2 预算调整依据充分、方案合理。 3 严格审批程序。二、适用范围

整个公司预算调整的业务流程。三、成功测评标准

1 预算调整不耽误正常运营;

2 调整后，只要战略不发生重大调整，预算也不再需要进行重大调整。四、流程负责岗位

财务总监五、主要业务风险

1 部门预算随意调整，预算目标无法实现。 2 预算调整依据不充分、方案不合理.

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3 审批程序不严格。六、关键控制点 1 预算调整申请

对遇到突发事件或因为在预算执行过程中由于市场环境、经营条件、法规等方面发生了不可控制的重大变化,致使预算编制的基础不成立或导致执行结果产生重大偏差时，由预算执行单位逐级向预算管理委员会提出调整预算书面申请，详细说明预算调整理由、调整建议方案、调整前后预算指标的比较、调整后预算指标可能对公司预算总目标的影响等内容。（控制点YSL4.1） 2 审核分析

预算管理工作机构应当对预算执行单位提交的预算调整报告进行审核分析，集中编制公司年度预算调整方案，提交预算管理委员会。(控制点YSL4。2） 3 审批下达

预算管理委员会应当对年度预算调整方案进行审议，根据预算调整事项性质或预算调整金额的不同,根据授权进行审批，或提交原预算审批机构审议批准，然后下达执行。(控制点YSL4。3）七、关键控制点相关资料 1 预算调整申请

 预算调整申请材料(调整理由、建议方案、调整预算指标的比较、调整后预算指标可能对企业预算总目标的影响） 2 审核分析

 预算管理工作机构质询调整材料会议纪要  预算管理工作机构的审核分析报告  年度预算调整方案 3 审批下达

 预算调整方案审议会议纪要

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 调整后预算下达文件八、相关制度及备查文件 1 《预算管理办法》九、业务流程图

8。1.5预算考核业务流程

一、业务目标

1 预算考核严格、合理、到位，预算管理不流于形式。

2 按照预算考核要求进行考核，考核结果正确，进行恰当审批，对预算执行结果

进行合理奖惩。二、适用范围

整个公司的预算考核业务流程。三、成功测评标准

1 事先建立有《预算执行考核制度》；

2 将考核内容告知了被考核人，并由其签名确认； 3 考核依据完备；

4 被考核人投诉复核后无败诉。四、流程负责岗位

财务管理中心总监五、主要业务风险

1 预算考核不严格、不合理、不到位,可能导致预算目标难以实现、预算管理流于

形式。

2 未按照预算考核要求进行考核，考核结果不正确，未进行恰当审批，未对预算

执行结果进行合理奖惩。

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六、关键控制点

1 建立预算执行考核制度

建立预算执行考核制度，明确公司预算考核部门、确定预算考核指标和预算指标值，上级考核下级，逐级考核，预算执行与预算考核相互分离。（控制点YSL5。1）

2 实施预算考核

根据绩效考核办法，预算考核主管部门应定期开展预算考核工作，与被考核单位和部门沟通确认后，形成初步预算考核结果。预算考核提交公司经营班子会审批，审批通过后正式下发。（控制点YSL5。2）七、关键控制点相关资料 1 建立预算执行考核制度

 公司年度经营业绩考核制度及目标（预算考核部门、考核对象和考核指标，

一般按月度、季度、年度总考核）

 各级预算执行单位年度经营业绩考核制度及目标（预算考核部门、考核对象

和考核指标,一般按月度、季度、年度总考核）

2 实施预算考核

 经营业绩责任书

 ＊*年第*季度经营业绩考核报告  ＊*年度经营业绩考核报告

 公司经营班子会审批预算考核会议纪要

 关于下属企业＊＊年度经营业绩考核及兑现方案的报告八、相关制度及备查文件 1 《预算管理办法》九、业务流程图

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8.2资产管理

8.2。1固定资产管理业务流程

一、业务目标

1 规范固定资产取得及验收程序，确保新增的固定资产复核规定的质量标准、计

划的使用要求和采购或建造合同的其他有关内容.

2 确保固定资产账册真实、完整地记录资产信息，保证固定资产的统计、检查和

后续管理到位。

3 健全固定资产投保制度，依据企业对资产风险的评估和风险管控模式确定投保

资产，规避资产损失。

4 健全固定资产维护制度，保证固定资产平稳运行，定期或不定期对固定资产进

行升级改造，保持资产使用效率。

5 健全对固定资产转移的监控，明确资产责任人，及时掌握资产的存放地点、状

况等信息。

6 建立健全固定资产清查盘点制度，保证固定资产账实相符。及时掌握资产盈利

能力和市场价值。

7 建立健全固定资产抵押制度，确保资产抵押价值合理，防止资产流失. 8 建立健全固定资产处置的相关制度,区分固定资产不同的处置方式,采取相应的

控制措施，保证固定资产处置的科学性，使企业资源得到有效的运用。 9 建立健全固定资产核算，确保固定资产账面价值科学合理，与实际相符。二、适用范围

整个公司的固定资产(包括生产设备）管理业务流程。三、成功测评标准

1 固定资产账目名称（编号）与实物标签一一对应; 2 申购标准与实物标准相符;

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3 固定资产无实物丢失、损坏;

4 不见的固定资产应有财务手续和账目对应。四、流程负责岗位

财务总监五、主要业务风险 1

新增固定资产验收程序不规范，可能导致资产质量不符合要求，进而影响资产运行。 2 3

固定资产登记内容不完整，可能导致资产流失、资产信息失真、账实不符。固定资产投保制度不健全，可能导致应投保资产未投保、索赔不力，不能有效防范资产损失风险。 4

固定资产操作不当、失修、维护不到位或更新改造不够，可能造成资产使用效率低下、资源浪费。 5 6 7 8 9

固定资产转移手续不全，资产责任人不明确，可能造成资产丢失. 固定资产丢失、毁损等造成账实不符、或资产贬值严重。

固定资产抵押制度不完善,可能导致抵押资产价值低估和资产流失。固定资产处置方式不合理，可能造成企业经济损失。固定资产核算方式不合理，可能造成企业资产流失.

六、关键控制点 1

取得和验收

 行政部门、财务部、领用部门组成验收小组；

 行政部门核对实物与订货合同(或协议书）、购物、货运单、装箱单、发货明细表、说明书、质量保证书等有关文件和技术资料。

 核对相符的，由资产管理部门验收人填写“固定资产验收单\"一式二联,第一联由行政部门留存并建立固定资产台账;第二联连同购置批准文件、购置等交财

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务部入账.

 验收小组在验收单上签字;

 房屋建筑物的验收，由技术部门或委托中介出具验收报告,资产管理部门留正本，副本传至财务。(控制点ZCL1.1）

 行政部门设专人保管资产产权证书,设立管理台账,并制定借阅登记审批备案制度。 2

登记造册

 行政部门和财务部共同制定固定资产台账，将固定资产分为房屋建筑物、办公设备、运输工具等类别登记，签字确认，并按照台账内容编制固定资产卡片；部门主管定期或不定期复核台账、卡片、实物,确定账实相符，并保持财务入账与实物台账分类一致；

 对经营租赁、借用、代管的资产和账销案存的资产也要分别设立登记簿.（控制点ZCL1。2) 3

运行维护和更新

 行政部门资产专责为办公设备、房屋建筑物的资产管理人,负责日常维护和检查（ZCL1。3。1）,行政部门主管定期或不定期检查资产使用状况（ZCL1。3。2）;资产专责递交维护审批单据,依据规定权限人员对维护事项的批准决议（ZCL1.3。3），监督维护修理过程，组织验收，并建立维护台账(ZCL1。3。4)；(单据：房屋建筑物维护申请单，房屋建筑物维护记录表，设备维护申请单,设备维护记录表)

 机械设备使用人为机械设备的管理人,负责其维护和保养，部门主管定期或不定期检查机械设备使用状况;（单据:机械设备检查表，机械设备运行记录表，机械设备维修保养申请单，机械设备保养记录表）

 司机为车辆资产管理人，负责其维护和保养,部门主管定期或不定期检查车辆使用状况，参照设备维护管理流程；（单据：车辆状况检查表,车辆运行记录表，车辆维修保养申请单，车辆保养记录表） 4

投保

 资产管理部门依据固定资产投保制度拟定固定资产投保方案，并上报资产主

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管部门和相关权限人员审批;(ZCL1。4.1)

 保险合同的签订参考合同内控流程;

 行政部门设专人保管资产保险单,设立管理台账，并制定借阅登记审批备案制度。(ZCL1.4。2）

 已投保的固定资产发生损失的，资产负责人及时调查原因及受损金额,向保险公司办理相关的索赔手续。（单据：保险索赔报告）（ZCL1.4.3） 5

转移

 行政部门资产专责为办公设备、运输设备转移的经办人,资产调入、调出、封存均由其经办,拟调入部门申请、调出部门审核，总裁审批,填写《固定资产调拨单》,按其内容填写《办公用品退回登记表》、《物品入、出库登记表》，并更新固定资产台账、卡片.（控制点ZCL1。5） 6

清查盘点

 每年末财务部资产会计和行政部门资产专责共同制定盘点计划、盘点表，部门主管审批（ZCL1。6。1)，审计部、财务部、行政部门及资产使用部门组成盘点小组实施盘点，行政部门、财务部门主管抽查盘点结果(ZCL1.6。2），出现盘盈、盘亏，账实不符的,记录于盘点表上，编制盘点报告(ZCL1。6。3)，报财务总监审批并进行账务处理。（控制点ZCL1.6.4）

 公司按计划委托中介机构进行资产专项清查. 7

抵押、质押

 公司发生资产抵押、质押业务，由资产管理部门连同财务部委托中介进行价值评估，资产交付时填制固定资产交接清单，财务部、资产管理部门共同留底，并共同设立抵押、质押资产台账管理。(控制点ZCL1.7） 8

淘汰处置

 资产管理人根据资产使用情况填制固定资产处置申请表、报废清单，组织技术鉴定，区分处置类型、处置金额上报不同权限人员审批。(控制点ZCL1。8) 9

账务处理

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 于月末关账后，财务资产会计与资产管理部门对当月的折旧费用，尤其是上月新增固定资产本月折旧费用以及计提了减值准备的固定资产，进行合理性复核，检查上月处置的固定资产是否仍计提折旧，并编制折旧分析报告.（控制点ZCL1。9.1)

 财务部经理或经授权人员，根据固定资产的使用和技术更新换代状况等,定期（至少每年）检查折旧，包括折旧年限、残值率等的设置是否适当，并在折旧检查记录上签字确认，以确保对固定资产的准确核算。(控制点ZCL1.9.2）七、关键控制点相关资料 1 固定资产验收单，验收报告； 2 固定资产产权证书管理台账；

3 固定资产台账、卡片，经营租赁、借用、代管资产台账，账销案存资产台账； 4 资产投保方案；

5 固定资产保险单管理台账, 保险索赔报告；

6 房屋建筑物维护申请单,房屋建筑物维护记录表，设备维护申请单，设备维护记录表,车辆状况检查表，车辆运行记录表,车辆维修保养申请单,车辆保养记录表； 7 《固定资产调拨单》、《办公用品退回登记表》、《物品入、出库登记表》； 8 盘点计划、盘点表、盘点报告，账项调整报告； 9 资产评估报告； 10 抵押、质押资产台账; 11 固定资产处置申请表; 12 折旧分析报告； 13 折旧检查记录；八、相关制度及备查文件九、业务流程图

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附录1 《固定资产电子台账》

固定资产台账

(2012年)

序号 1 2 3 4 5 6 7 8 会计凭证号

固定资产名称

是否可用

规格型号编号位置使用部是否门及人投入使用员最近盘财务点日期盘点人备注第 44 页共 231 页

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9 10 11 12 13 第 45 页共 231 页

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8。2。2无形资产管理业务流程

一、业务目标 1

明确无形资产权属归属、按企业发展现状配置适当的无形资产、严格控制无形资产的验收环节，保证取得的无形资产与计划中的一致。 2

建立健全无形资产移交使用制度，掌握无形资产的所有使用人、使用目的、使用方式等信息。 3

定期对无形资产的使用先进性进行评估，确保无形资产不存在技术落后等技术风险. 4

建立健全无形资产处置的相关管理制度，明确无形资产处置的范围、标准、程序和审批权限等要求。 5

建立健全无形资产核算，确保无形资产账面价值科学合理，与实际相符.

二、适用范围

整个公司的无形资产管理业务流程。三、成功测评标准 1 建立无形资产台账；

2 有无形资产保全措施，且无违规现象发生； 3 无无形资产流失现象发生。四、流程负责岗位

财务总监五、主要业务风险 1

无形资产权属不清、取得的无形资产不具先进性、可能导致企业资源浪费或引发法律诉讼。 2

无形资产移交不规范，可能造成泄密，或公共资产被私用.

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3 无形资产内含的技术未能及时升级换代，导致技术落后或存在重大技术安全隐患。

4 无形资产长期闲置或低效使用,就会逐渐失去其使用价值；无形资产处置不当,往往造成企业资产流失。

5 无形资产核算方式不合理，可能造成企业资产流失。

六、关键控制点 1

取得、验收与登记

 行政部门、财务部取得外购无形资产所有权的有效证明文件，审核合同协议，审计部参与审核.由审计部、行政部门、财务部、使用部门组成验收小组,共同填制无形资产移交使用验收单，移交使用部门使用。需调试或试运行的，试运行期过后填制验收单，并移交。（控制点ZCL2.1）

 合法取得无形资产,按其性质分别进行管理，登记台账，保管有关资料，部门负责人审核有关资料及台账.

 对有权证的无形资产，行政部门设专人保管资产产权证书，设立管理台账，并制定借阅登记审批备案制度。在无形资产权属变动时,按照规定办理权证转移手续，部门负责人审核变动事项的有关资料。（单据：无形资产清单，无形资产验收单，试运行记录，无形资产台账，无形资产产权证书保管台账） 2

使用

 无形资产使用部门依据专项预算提出领用申请;（控制点ZCL2。2.1）(单据：无形资产领用申请；）

 财务部依据专项预算、鉴定验收单，审批领用申请；无形资产使用申请审批后移交，并编制移交使用凭证。（控制点ZCL2。2.2）（单据：无形资产验收单,无形资产领用申请，无形资产移交单）

 使用部门应根据移交使用凭证建立无形资产保护卡，保证保护卡与移交凭证信息相符，并定期核对。（控制点ZCL2.2.3）（单据:无形资产保护卡） 3

技术升级与更新换代

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 使用部门定期组织人员对企业在用的计算机软件等无形资产的进行评估，记录于“无形资产运行记录表”上(控制点ZCL2。3.1）（单据：无形资产运行记录表），发现技术滞后、不能满足企业发展要求的状况,征求各部门意见，汇总后填制无形资产更换申请，按更换金额由不同权限人员审批。(控制点ZCL2。3.2)（单据：无形资产更新申请） 4

处置

 无形资产使用部门根据需要填制无形资产处置申请表，列明处置原因;出售、投资的无形资产由财务部提出申请；（控制点ZCL2.4。1）（单据:无形资产处置申请表）

 财务部核实处置原因，组织人员进行经济和技术鉴定,出具鉴定报告，附上处置申请递交至相关权限人员审批;(控制点ZCL2.4。2）(单据:无形资产处置申请表）

 财务部根据批准的处置申请、处置原件,编制注销凭证，使用部门注销无形资产保护卡等相关处理。（控制点ZCL2.4。3） 5

账务处理

 财务部经理或授权人员定期核对无形资产的账务处理情况，尤其是本月新增入账的无形资产，保证新增的无形资产入账信息与合同、验收单等文件相符，复核本部摊销费用；对于当月减少的无形资产，检查是否已经销账，是否仍提摊销，并编制无形资产账务分析报告.（控制点：ZCL2。5.1）（单据:无形资产账务分析报告)

 财务部经理或经授权人员，根据无形资产的使用和技术更新换代状况等,定期（至少每年）检查摊销,包括摊销年限等设置是否适当，并在摊销检查记录上签字确认，以确保对无形资产的准确核算。（控制点ZCL2。5.2）（单据：无形资产摊销检查记录）

 财务部根据企业发展需要，定期或不定期委托中介对土地使用权等无形资产进行评估,并依据评估报告编制账项调整报告上报财务总监,由财务总监授权调整账面价值，以保持无形资产账面价值与实际一致。（控制点:ZCL2。5。3)（单据:无形资产评估报告,账项调整报告）

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七、关键控制点相关资料 1 2 3 4 5 6 7 8 9

无形资产验收单，试运行记录

无形资产台账，无形资产产权证书保管台账无形资产领用申请无形资产移交单无形资产保护卡无形资产运行记录表无形资产更新申请无形资产处置申请表无形资产账务分析报告

10 无形资产摊销检查记录 11 无形资产评估报告，账项调整报告八、相关制度及备查文件九、业务流程图

8。3货币资金管理业务流程

一、

业务目标

1 确保货币资金管理符合国家法律、法规和公司内部规章制度的要求。 2 保证货币资金业务的记录和核算真实、准确、完整，符合财务报告和信息披露

的要求.

3 加强货币资金管理，提高资金利用效率、保护公司资产安全。

4 确保货币资金业务相关权限的设置合法、合理，预防舞弊事件的发生。二、

适用范围

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整个公司的货币资金管理业务流程，这里的货币资金主要指现金和银行存款。三、

成功测评标准

1. 建立了货币资金管理制度;

2. 没有发生违规支付货币资金的现象； 3. 没有发生应收货币资金无法收回的现象。四、

流程负责岗位

资金部五、 1

主要业务风险

货币资金管理违反国家法律、法规及公司内部规章制度要求，可能使公司遭受外部处罚，造成经济损失和信誉损失.

2 3

货币资金核算不准确、不及时，可能导致公司财务信息不真实、不完整. 货币资金管理不善,可能导致资金被非法挪用，资金存放分散、不能统一集中使用，造成资金使用效率低下。

4 资金使用及其支付手续违反公司内部规章制度，可能导致舞弊行为，给公司造成资产损失或使股东权益受损。

六、关键控制点

1 现金管理

（1）现金收入管理

出纳根据管理流程的规定,向管理员领取收款收据或。（控制点ZJL1.1.1.1）

业务人员根据现金收入业务的不同向客户出具《收款通知单》或以其他形式通知客户前往财务部出纳处缴款。（控制点ZJL1.1。1。2）

出纳根据《收款通知单》或其他形式的收款通知向缴款人收取现金并开具收款收据或一式三联，加盖“收讫”章和出纳签章后，由财务部经理或其授权的主

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办会计审核后加盖会计章，第一联作存根，第二联交现金缴款人作正式收据，第三联作为财务联，用以编制记账凭证。（控制点ZJL1。1。1。3）

制单会计根据收款收据或第三联制作并打印电脑记账凭证。（控制点ZJL1。1.1.4）

主办会计审核记账凭证，定期（每月一次）将现金总账、明细账与出纳的现金日记账进行核对。（控制点ZJL1。1.1.5）

出纳根据审核后的记账凭证及其所附收款收据或登记现金日记账.（控制点ZJL1。1.1.6）

出纳在收款收据或整本使用完毕后，将存根联（作废未使用的包括收据联和财务联）及时整理装订后,向管理员办理注销手续.(控制点ZJL1。1。1.7）

（2)现金支出管理  制定现金支付制度

公司本部制定《财务会计管理制度》及定额费用管理制度，各板块应参照公司本部规定对现金支付业务建立严格的授权批准制度,明确审批人对货币资金业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施，规定经办人应当在职责范围内,按照审批人的批准意见办理货币资金业务。对于审批人超越授权范围审批的货币资金业务，财务部经办人员有权拒绝办理，并及时向审批人的上级授权部门报告。（控制点ZJL1.1。2.1)

 支付（或借支）现金业务

各业务部门(或单位）用款时，借款人需填制《支付申请表》或《借款单》（注明款项的用途、金额、支付方式等），经本部门（或单位）负责人签字后，连同有效经济合同或相关证明，报送财务部.（控制点ZJL1。1。2.2。1）

财务部收到支付的相关单据后，财务部经理或授权主办会计在授权范围内对支付申请事项进行复核签字，按审批权限报公司财务总监或总裁审批。公司本部×元（含)以下现金支付由财务部经理审核签字后,由财务总监审批签字，×元以上由总裁审批签字。各板块根据单位实际情况确定审批权限。（控制点ZJL1.1。2。2.2）

经办人将经过审批后的报销单据报资金调度室，资金总调度复核原始单据及审

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批手续无误后转交出纳人员履行支付手续(控制点ZJL1.1。2。3）

出纳人员在原始单据上加盖“现金付讫”或“银行付讫\"章后，逐笔序时登记现金日记账.款项支付后，出纳人员2日内将付款单据移交会计人员,会计人员通过财务软件系统填制记账凭证，并对原始凭据分类粘贴;主办会计对纸质记账凭证（含原始单据）复核、签章。(控制点ZJL1.1.2.4）

主办会计定期（每月一次）将现金总账、明细账与出纳的现金日记账进行核对。（控制点ZJL1。1。2.5）

 费用报销业务

各业务部门(或单位）报销费用时,经办人按要求粘贴费用票据并填制《报销单》，经本部门（或单位)负责人签字后报财务部办理费用报销.（控制点ZJL1.1。2。2.1)

财务部收到业务部门(或单位）提交的《报销单》及相关原始单据后，由财务部经理进行初审，审核报销手续及相关单据是否齐全、费用的使用范围及权限是否正确、金额计算是否正确、预算是否超支等，审核无误后在《报销单》上签章确认，按审批权限上报公司财务总监或总裁核准并签字。（控制点ZJL1.1.2。2。2）

经办人将经过审批后的报销单据报资金调度室,资金总调度复核原始单据及审批手续无误后转交出纳人员履行支付手续（控制点ZJL1.1.2.3)

出纳人员在原始单据上加盖“现金付讫”或“银行付讫”章后，逐笔序时登记现金日记账或银行存款日记账。款项支付后,出纳人员2日内将付款单据移交会计人员，会计人员通过财务软件系统填制记账凭证，并对原始凭据分类粘贴;主办会计对纸质记账凭证（含原始单据）复核、签章。（控制点ZJL1.1.2。4)

主办会计定期（每月一次）将现金总账、明细账与出纳的现金日记账进行核对。（控制点ZJL1.1。2.5）

(3)现金库存管理

出纳每日对库存现金自行盘点，在现金日记账中，计算当日现金收入、支出及结余,做到账实相符。

出纳对超过库存限额（公司本部为×元）的现金及时送存开户银行; 库存现金低于规定限额时,告知财务部经理或授权主办会计,及时从开户银行提取现金,满足

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日常经营管理需求。各板块的现金库存限额由财务负责人根据本单位的业务经营情况确定。

现金业务管理采取定期盘点（每月)与不定期抽查相结合,发现问题，由财务部主办会计书面或口头向财务部经理汇报,及时纠正。月末盘点(或不定期抽查盘点）由出纳员盘点，财务部主办会计监盘，盘点后由主办会计编制《现金盘点表》，经出纳员与主办会计签字后，报财务部经理签字确认. 2 银行存款管理

(1）银行账户管理

公司本部开立银行账户由资金部主任和财务部经理审核后，报财务总监复核，公司董事长审批。

按公司资金集中管理的要求，各板块只能开设两类账户，即收入账户和支出账户。因特殊原因需要增加账户的，如税务专户，各板块财务部提出书面申请，由公司资金部审核其真实性，并报财务部经理确认开户必要性后，由公司财务总监书面批准。各板块行政部（或规定部门）档案管理员负责保存审批文件。(控制点ZJL1.2.1。1）

各板块财务部负责人或经授权人员(银行会计、出纳以外）每季末检查银行日记账、银行对账单，检查账户是否存在违反资金收支两条线有关规定的情况，形成书面记录并保存，存期2 年以上.（控制点ZJL1.2.1.2）

各板块财务部每年对银行账户的使用情况进行检查，查看是否存在未使用、不需用等账户，及时关闭不需用账户，并将账户使用情况书面上报公司资金部备案。（控制点ZJL1.2.1。3）

（2）银行存款资金的收入管理

公司进行的各项业务活动，一般情况下，款项结算由客户直接以电汇、汇票或网上支付的形式汇至公司或各板块指定账户或由业务部门通知客户将支票提交公司或各板块出纳人员.（控制点ZJL1。2.2.1）

出纳在接受转账支票、银行汇票、银行本票等银行时,审核票据是否真实有效、填写是否齐全、提示付款日期是否在有效期内，将收到的票据及时背书后解交到开户银行。对收到的银行承兑汇票，必要时应委托银行进行真伪甄别，并应审核其背

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书是否连续。（控制点ZJL1.2.2。2)

制单会计将收到的银行存款进账单与、合同等原始凭证及应收账款或其他应收款明细进行核对，核实收到的款项与应收的款项是否相符。如果不符（包括多收或少收），制单会计应及时通知业务部门，由业务部门与客户联系处理.核对后,制单会计编制电脑记账凭证,交主办会计复核。(控制点ZJL1.2.2.3)

出纳根据经复核的记账凭证，依业务发生的先后顺序登记银行日记账，每日终了结出银行存款余额。（控制点ZJL1.2.2。4）

每月末,主办会计与出纳核对银行存款总账、明细账及银行存款日记账是否相符.由主办会计获取银行对账单,并编制《银行存款余额调节表》，核实未达账项，查明原因,妥善做出处理，防止差错，并追查责任。同时主办会计将各账户的银行存款余额、未达帐项额编制《银行存款余额调节汇总表》,并将《银行存款余额调节汇总表》后附《银行存款余额调节表》、银行对账单等资料报财务部经理审核签字，最后交会计档案管理人员统一归档保管。(控制点ZJL1。2.2.5) （3）银行存款资金的支出管理

业务部门经办人提出用款申请，填写请款单或资金支付审批表，说明用款项项目、金额、所属预算明细等,经本部门负责人及分管领导审核签字后，将请款单及所附合同协议、等资料提交财务部。(控制点ZJL1.2.3.1)

财务部经理或其授权的主办会计审核请款单及所附资料是否齐全、费用的使用范围及权限是否正确、金额计算是否正确、预算是否超支等，审核无误后在请款单上签章确认，按审批权限上报公司财务总监或总裁(×万元及以上)核准并签字. （控制点ZJL1。2.3。2）

经办人将经过审批后的报销单据报资金调度室,资金总调度复核原始单据及审批手续无误后转交出纳人员履行支付手续（控制点ZJL1.2.3。3）

出纳人员在原始单据上加盖“现金付讫”或“银行付讫”章后，逐笔序时登记银行存款日记账。款项支付后,出纳人员2日内将付款单据移交会计人员。会计人员通过财务软件系统填制记账凭证，并对原始凭据分类粘贴；主办会计对纸质记账凭证（含原始单据)复核、签章。(控制点ZJL1。2。3。4.）

主办会计定期（每月一次）将现金总账、明细账与出纳的现金日记账进行核对。

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（控制点ZJL1.2。3。5）

每月末，主办会计与出纳核对银行存款总账、明细账及银行存款日记账是否相符.由主办会计获取银行对账单,并编制《银行存款余额调节表》，核实未达账项，查明原因,妥善做出处理,防止差错,并追查责任.同时主办会计将各账户的银行存款余额、未达帐项额编制《银行存款余额调节汇总表》，并将《银行存款余额调节汇总表》后附《银行存款余额调节表》、银行对账单等资料报财务部经理审核签字，最后交会计档案管理人员统一归档保管。（控制点ZJL1。2。3.6）

（4）票据管理

财务部设立《领用支票登记簿》，记录银行支票种类、支票领用日期、支票号码、领用支票号码、金额、用途、领用人、审核人。在付款前,支票领用人员负责填写《领用支票登记簿》，由出纳开具支票后，再由财务部经理审核签字确认,并由支票领用人在支票存根上签字后，办理支票支付手续，以防止空白票据的遗失和被盗用。 (控制点ZJL1.2。4。1）

公司原则上不办理空白支票业务，如遇特殊情况，经财务总监批准后可办理空白支票.按以下程序办理: 办理空白支票时,申请人必须填写《支票申请单》，注明预计支付金额、用途等内容,经业务部门负责人、分管领导及财务部经理审核签字后送财务总监签字批准后，方可签发空白支票。签发前,由出纳人员在《领用支票登记簿》上写清支票号码、用途和收款单位等项目,签发空白支票时,必须填写日期和用途，在小写金额处用人民币符号“￥”封顶，加盖印鉴。申请人在二日之内（节假日顺延）将支票存根交财务部主办会计审核填制凭证,同时办理注销手续。（控制点ZJL1.2。4.2）

空白现金支票、转账支票等结算凭证，由出纳在保险柜中保管,结算凭证(如汇票、支票等)一旦丢失，经办人必须立即报告财务部,以便财务部及时采取挂失止付等补救措施,防止冒领和诈骗发生。如果造成经济损失的，由当事人自行负责。（控制点ZJL1。2.4.3）

因填写、开具失误或者其他原因导致作废的法定票据,按规定予以保存,不得随意处置或销毁。对超过法定保管期限、可以销毁的票据，在履行审核批准手续后进行销毁,建立销毁清册并由财务部经理或授权人员监销.(控制点ZJL1。2.4.4)

财务部经理每月对《领用支票登记簿》进行审阅，检查支票使用是否连号、登

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记及签名是否齐全等事项,并留下书面记录.（控制点ZJL1。2。4。5）

（5)银行预留印鉴管理  财务印章的刻制与启用

公司财务印章的刻制,首先由使用单位提出刻制财务印章的申请，填报书面申请表,由资金部主任和财务部经理审核后，报财务总监复核,公司总裁审批。财务印章的刻制统一由行政部门负责办理并预留印模。各板块财务印章，履行审批手续后，可在当地自行刻制，启用前在刻章书面申请表上加盖印模后返回公司行政部门备案。（控制点ZJL1。2。5.1）

 银行预留印鉴的使用

财务印章为办理会计业务的专用印章，是在银行的预留印鉴之一,其使用范围为: 支票、承兑汇票、保函、信用证签发的用印；资金支付及调拨的用印;经济业务往来单位的账户余额签认用印，内部单位账款转账的用印；公司开具的用印；其他与财务会计业务相关的用印.个人名章为在银行的预留印鉴之一，用于支票的签发以及资金支付及调拨等，未经批准，不得用作其他用途.

在财务印章使用时,用印人要将用印资料交财务印章保管人审核，保管人严格核查用途，经核对无误的方可盖章，填写《用印登记簿》，注明用印时间、事由、经办人等。《用印登记簿》由保管人留存并负责存档备查。（控制点ZJL1。2。5.2.1）

财务印章原则上不得带出，因特殊原因或事项使用财务印章的,则必须填写《借出财务印章申请表》，载明事项，经财务部经理复核,公司财务总监签字批准后，方可带出。（控制点ZJL1.2。5。2.2）

 银行预留印鉴的保管

财务印章、个人名章由不同人员监督管理，财务印章由财务部经理或授权人员负责保管，个人名章由本人保管。因特殊原因需他人暂时保管的必须有登记记录。严禁一人保管支付款项所需的全部印章.

财务印章保管人必须忠实履行印章保管职责，严格妥善保管印章，不得随意摆放,不得带离财务保管人的办公场所，财务印章不使用时,必须存放于保险柜或带密码的铁皮柜内。（控制点ZJL1.2。5.3。1）

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财务印章保管人工作变动时，填制《交接清单》并在交出人栏签字后,将财务印章转交接收人,接收人确认无误后在《交接清单》接收人栏签字，财务印章移交手续由使用单位财务部负责人监督完成，财务部经理确认无误后在《交接清单》监交人栏签字确认,《交接清单》留部门档案管理员归档。不得私自将财务印章转交他人.（控制点ZJL1.2。5.3。2）

 银行预留印鉴的变更

因银行账户名称变更需更换新的财务印章时，使用单位须及时向财务部门提出《变更财务印章申请报告》,经单位财务负责人及单位负责人审签后办理。同时向公司财务部备案并将失效的财务印章送交公司财务部. （控制点ZJL1。2。5。4。1)

对银行账户已经撤销以及其他原因失效的财务印章，要立即送交公司财务部，办理交接手续，再由公司财务部统一封存或销毁.

若印章丢失或被盗，要立即在当地媒体公告，采取相应措施,尽量避免或减少损失.并及时向公司财务部报告，说明丢失情况，同时向银行等有关部门提出报废申请，之后再按规定程序申请重新刻制新印章，重新刻制的印章应与原印章有所区别。（控制点ZJL1。2。5。4.2)

(6）网上银行管理  网上银行的开通

网上银行业务开通前，财务部按照公司合同会签的具体流程与联网银行签订合作协议，用于规范双方的业务行为、划分各自的权利和义务。财务部门填写银行提供的《网上银行开户申请表》并提交《网上银行企业客户服务协议书》至公司董事长或其授权人员进行审批，审批人在《网上银行开户申请表》上签字确认并加盖公司公章。（控制点ZJL1。2。6。1）

 网上银行交易的授权

日常费用开支(×万元以下）由一级操作员制单，二级操作员复核后方可支付，单笔支付金额超过×万元(含)需申请三级操作员审核后方可支付。（控制点ZJL1。2。6.2)

 网上银行的密码保护

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一、二、三级操作员须每个月更换一次密码，密码要设置六位数以上；“客户证书”磁盘一旦丢失要及时通知银行挂失，并重新补办;

禁止向其他人转借个人专用的“客户证书”磁盘,禁止由他人代替上机操作。操作人员离开计算机时，必须退出操作系统，取出“客户证书”磁盘；操作人员工作交接时应做好“客户证书\"磁盘交接记录，接收人员接到“客户证书”磁盘后应及时修改密码.

财务部经理或其授权人员应定期(每月)对密码更换及客户证书保管变动情况(无论有无交接）进行检查，并进行记录.（控制点ZJL1。2.6.3）

 网上银行交易

网上银行一级操作员（出纳员），负责对拨付款计划的原始票据进行核对，杜绝付款手续不全的款项付出，并进行网上银行制单处理;二级操作员（会计）负责按照拨付计划对收款单位、帐号、开户行及付款金额大小写等进行审核，并对网上银行业务进行复核指令授权;三级操作员(财务负责人或财务总监）负责按照拨付款计划对网上结算业务做最后支付授权处理。(控制点ZJL1.2.6。4）

 网上银行故障应对

在网上银行出现故障、无法通过网上付款时，必须采取应急措施,通过其他途径办理拨付事宜;对网上银行出现的故障，操作员应及时报业务主管领导并做好记录。（控制点ZJL1.2。6。5) 七、

关键控制点相关资料

1 现金管理

 收款收据或  收款通知单  收款记账凭证  现金日记账  借款单及其附件  报销单及其附件

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 付款记账凭证  现金盘点表 2 银行存款管理

（1）银行账户管理  开户申请

 银行日记账检查记录  银行账户使用情况报告（2）银行存款资金的收入管理  银行存款日记账  银行对账单

 银行存款余额调节表  银行存款余额调节汇总表 (3）银行存款资金的支出管理  请款单及其附件 (4)票据管理  领用支票登记薄  支票申请单  销毁清册

 支票领用情况检查记录（5）银行预留印鉴管理  刻章申请报告  用印登记薄

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 交接清单

 变更财务印章申请报告（6)网上银行管理  网上银行开户申请表  网上银行企业客户服务协议书  网上银行管理制度  密码更换情况检查记录  网上银行故障记录八、九、

相关制度及备查文件业务流程图

1 现金收入管理业务流程 2 现金支出管理业务流程

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3 银行账户管理业务流程

4 银行存款资金的收入管理业务流程 5 银行存款资金的支出管理业务流程 6 票据管理业务流程 7 银行预留印鉴管理业务流程

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银行预留印鉴管理业务流程（续)

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9 网上银行管理业务流程

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附录1 《财务预警表》

财务预警表

（2012年月)

编制人：编制日期：2012年月日内部责任预警序部门或人类型号员通知内部责任部门日期客户单位预警事项预警标准超标情况处理情况备注 1 南益销售部李四经销商应收2 财务部账款 3 总裁货款30万元未收合同约定货到7天内付超期8天回款借款5万元未归还约定3月15日归还超期15天 3月8日张三公司未约定归还日期诚兴公司贷款10万元未归还 5万元未回应付账款 4 配套部 5 工程部某公司约定每月25日给超期3天超期42天 3月25日 4月2日已追回某建筑承包未进行竣工决算约定1月底完工，2月第页共 231 页

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商 6 诚韬诚烁折弯机未投入使用惠普打印机未见列入固定资产台账云南销售点未产生销售额 10日已搬入原定2月底投入使用超期30天 3月31日固定7 综合管理部资产固定资产应列入固定资已付款15天产台账 8 配套部应产生销售额已租用58天 9 配件仓库成本控制 10 板轮超领某销售订单30台，领用每台三轮车装3个板轮了100个板轮南益办公楼105室定置3月31日盘一台格力大三P立式空点不见调集团技术中心格力大三P立式空调丢失第 65 页共 231 页

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8.4税务管理

8。4.1管理业务流程

一、业务目标

1 确保开票行为符合国家法律法规规定。

2 确保领购、开具、保管和盘点检查符合规定。

3 保证完整联号，及时进行账务处理，防止造成会计信息不真实。 4 避免因使用或保管不当造成税务风险及损失。二、适用范围

整个公司管理业务流程三、成功测评标准 1 没有丢失； 2 抽查信息真实； 3 没有得到税务处罚。四、流程负责岗位

财务部经理五、主要业务风险 1 购买未经授权。

2 未妥善保管，购买、领用记录不全，从而导致库存数量与领用或发放情况

不相符、丢失或毁坏，违反管理规定。

3 存根保管不当、丢失或损坏，失去税务审核依据，导致罚款. 六、关键控制点 1 购买申请

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财务部管理员根据购买需求，填写购买申请表。（控制点SWL1。1） 2 授权购买

财务部负责人审批购买申请表.（控制点SWL1.2） 3 建立台帐

购买后管理员及时在购买簿上登记购买信息并建立领用台帐. (控制点SWL1.3） 4 办理领用手续

财务部管理员与业务部门管理员办理领用手续并将领用情况登记台帐。（控制点SWL1.4） 5 保管

业务部门管理员每月对使用过的存根联和联次完整的作废进行装订,并提交经授权的人员进行复核. (控制点SWL1.5）

各级公司和个人不得擅自损毁.已经开具的存根联和登记簿，应当按照税务机关的规定保存五年。保存期满，报经税务机关查验后销毁。 6 盘点

业务部门管理员定期对库存进行盘点，于盘点人员的经授权人员进行监盘。（控制点SWL1.6）

财务部门将业务部门的核对情况、盘点表与购用印制簿进行核对,编制差异情况并签字后,及时报财务部负责人审批签字。

财务部管理员根据经审批的差异报告及时更新登记簿。 7 归还

业务部门复核无误后移交财务部门统一保存，并办理移交手续.

业务部门归还时，财务部需在购用印制簿和领用台帐上做归还登记记录。（控制点SWL1.7)

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8 核销

财务部门在收到归还的票存根联后及时送到税务机关进行核销，同时做好台帐的登记。(控制点SWL1.8）

公司在办理变更或注销税务登记的同时,应办理的变更缴销手续。七、关键控制点相关资料 1 购买申请表 2 购买簿 3 领用台帐 4 存根装订本

5 盘点表及差异报告书 6 交接清单 7 核销记录八、相关制度及备查文件九、业务流程图

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附录1 应收账款台账

应收账款台账

(2012年)

序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9

债务人名称

约定收款日期

应收依据如：某合同及发货签收单如:某借款合同

备注应收已收金额剩余金额总金额第 69 页共 231 页

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10 11 12 合计附录2 应付账款台账应付账款台账

(2012年)

序号 1 2 3 4

债权人名称

回笼金额

回笼余额

约定付款日期

应付依据如：某判决书备注应付已付金额应付余额总金额第 70 页共 231 页

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5 6 7 8 9 10 11 12 合计第 71 页共 231 页

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8。4。2 税务管理业务流程

一、业务目标

1 确保纳税行为符合国家法律法规规定。

2 确保企业在规定时限内进行税务申报与缴纳，真实反映会计信息。 3 确保企业准确纳税、有效控制税务风险. 二、适用范围

整个公司的税务管理流程，如税金的计算、申报等. 三、成功测评标准

1 没有受到税务部门的书面批评和处罚； 2 合理避税措施有制度，并得到了执行。四、流程负责岗位

财务部经理五、主要业务风险

1 税基信息不正确，导致税金计算有误，财务信息不真实。

2 未在规定的时限内进行税务申报与缴纳,会造成违反税法规定以及会计信息的

不完整。

3 纳税户余额不足，未按时全额缴纳税款,被税务处罚，造成损失. 4 税收申报，缴纳不成功. 六、关键控制点

1 营业税及其他税种申报流程

(1）复核税金计缴依据

税务核算员负责对相关部门提交的税金计缴依据进行复核。（控制点SWL2.1。

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(2）编制税金计提凭证

税务核算根据已经复核过的税基编制税金计提凭证。（控制点SWL2.1.2） (3)填写税务申报表

税务核算员在规定时限填写纳税申报表。（控制点SWL2.1。3) （4）纳税申报复核

财务部负责人对计提税金的凭证及纳税申报表进行复核。（控制点SWL2.1。4） (5)网上申报

税务核算员在规定时限进行网上申报。（控制点SWL2.1.5） (6)附加税复核

税务核算员对网上申报系统自动生成的附加税金与会计记录计提的附加税金核对一致。（控制点SWL2.1。6） 2 企业所得税申报流程

（1）税金预缴

税务核算员在申报时限内确定所得税税基。公司本部的所得税月度预缴需合并本部及所属分公司财务报表后，根据公司当期经营成果计提并预缴企业所得税。(控制点SWL2.2。1)

（2）编制税金计提凭证

税务核算员根据已审核应纳税额计提所得税并编制会计凭证。（控制点SWL2。2。2）

（3）填写纳税申报表

税务核算员在规定时限填写税务申报表。（控制点SWL2。2.3） (4）纳税申报复核

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财务部负责人对计提税金的凭证及纳税申报表进行复核。(控制点SWL2。2。4)

（5）网上申报

税务核算员在规定时限进行网上申报。（控制点SWL2。2.5) (6)所得税汇算清缴

税务核算员在次年按照税务部门所得税清算工作要求,根据公司全年经营成果并结合所得税纳税调整事项计算公司当年度应纳税所得额，财务负责人进行审核.(控制点SWL2。2。6）

税务核算员填写上报《所得税汇算清缴表》至税务机关审核. 3 申报流程

（1）进项税抵扣

业务部门及时将供应商提供的交给税务核算员.（控制点SWL2.3。1) 财务部税务核算员对取得的专用进行抵扣联进项认证。（控制点SWL2.3。2)

税务核算员将通过认证的抵扣联装订成册，将未通过认证的退还给业务人员,由其退还给供应商.(控制点SWL2。3.3）

税务核算员将通过认证的认证结果清单或认证结果通知书提交财务部核算会计。（控制点SWL2。3。4）

核算会计将其与财务核算系统的进项税核对，并进行账务处理。(控制点SWL2.3.5）

(2）出口退税

税务核算员对出口退税业务在相应系统中录入数据,核对无误后，将原始凭证送退税机关核对,取得退税申报凭证和审核综合结果汇总表。(控制点SWL2.3.6)

核算会计进行出口退税账务处理。（控制点SWL2。3。7）（3）销项税

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业务部门将开票申请单及相关资料提交给财务部税务核算员。(控制点SWL2。3。8）

税务核算员根据申请单等资料所列的信息，分别开具专用和普通。（控制点SWL2。3。9）

税务核算员开具后将其抵扣联、返还给业务人员，由其交给客户；将记账联和开票申请单等资料提交财务核算会计.（控制点SWL2.3.10）

核算会计进行账务处理。(控制点SWL2.3.11）

税务核算员将系统当月开票信息打印成清单，提交核算会计。（控制点SWL2.3。12)

核算会计将开票信息清单中的销项税与财务核算系统的销项税进行核对。（控制点SWL2。3.13）

（4)汇总当月

核算会计将当月与相关数据汇总后交税务核算员。（控制点SWL2。3。14）

（5）计算及附加税

税务核算员复核汇总数据，并据此判断应缴情况，并根据应缴税基编制附加税的计提凭证。（控制点SWL2.3.15）

(6)填写纳税申报表

税务核算员进行网上申报，并填写纳税申报表。（控制点SWL2。3.16) (7)纳税申报复核

财务部负责人对计提税金的凭证及纳税申报表进行复核。（控制点SWL2。3。17)

（8)网上申报

税务核算员在规定时限进行网上申报. （控制点SWL2。3.18）（9）税控卡抄税和运程抄报

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税务核算员完成税控卡抄税处理和运程抄报工作。(控制点SWL2.3.19) 4 税金缴纳及会计处理流程

（1)检查纳税账户余额

税务核算员及时对比当月需缴纳税款金额与纳税专户账面余额,在税务局扣款截止期前转入缺口部分,当月税款的及时、全额缴纳，以免产生的罚金。(控制点SWL2。4。1)

（2）复核划款情况

财务部复核人员对划款情况进行审核。（控制点SWL2.4。2）（3）打印扣款回单

税务核算员在完成当月的税款解缴工作后及时打印税务局扣款回单。（控制点SWL2。4。3）

（4）会计处理

核算会计根据扣款回单完成相应会计凭证的编制。（控制点SWL2.4。4）七、关键控制点相关资料 1 营业税及其他税种申报流程

 税金计提资料  税金计提会计凭证  纳税申报表 2 企业所得税申报流程

 纳税调整事项  税金计提会计凭证  纳税中报表 3 申报流程

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 专用  进项税认证结果通知书  抵扣清单

 出口货物退税申报明细表  开票申请单

 专用或普通  进项税、销项税明细账  开票清单  纳税申报表  附加税计提凭证八、相关制度及备查文件九、业务流程图

8。5 财务报告

8.5。1 财务报告编制准备业务流程

一、业务目标

1 按要求制定报表编制方案,对编报工作进度进行考核，编报工作各步骤时间安排

明确，满足相关报送要求。

2 及时上报会计事项变化情况，不影响财务报告编制。

3 按规定审批、执行核算办法,会计核算办法严格执行国家法律、法规及内部规章

制度。

4 帐实相符，权属清楚，资产真实。

5 合理计提减值准备，避免造成虚增或虚减资产. 6 对债权债务进行核实，不影响资产质量。

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7 对清查过程中发现的差异进行处理，差异处理经授权审批。 8 相关业务完成后关账，关账后打开需经授权审批。二、适用范围

整个公司财务报告编制前期准备工作安排的业务流程。三、成功测评标准

1 规定日期前，完成准备工作；

2 编制财务报告过程中，不需要重复核查准备的事项。四、流程负责岗位

财务部。五、主要业务风险

1 未按要求制定报表编制方案，影响财务报告；未对编报工作进度进行考核，影

响财务报表编报；各步骤时间安排不明确，导致整体编制进度延后,违反相关报送要求。

2 未及时上报会计事项变化情况，影响财务报告编制.

3 未按规定审批、执行核算办法，会计核算办法违反国家法律、法规及内部规章

制度，影响财务报告。

4 帐实不符，权属不清,资产不实。

5 未合理计提减值准备，造成虚增或虚减资产。 6 未对债权债务进行核实，影响资产质量。

7 对清查过程中发现的差异,差异处理未经授权审批。 8 相关业务未完成关账,关账后又随意打开已关闭的会计期间. 六、关键控制点

1 制定财务报告编制方案

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编报单位财务部门制定财务报表编制方案，由编报单位财务部门负责人审核。财务报表编制方案应明确财务报告编制方法（包括合并方法/范围与原则)、会计调整与原则、财务报告编制流程、责任与分工（包括牵头部门与相关配合部门的分工与责任)、编报时间安排等。(控制点CWL1。1） 2 上报会计事项变化情况

在会计期末的一个月之前，财务部及各板块财务部门应当关注以下主要事项，并将对当期有影响的会计事项报上级部门：以前年度审计调整以及相关事项对当期的影响；会计准则的变化及对会计报表的影响；新增业务及对会计报表的影响；对会计报表有重大影响的其他新发生的事项;年度内合并（汇总）报表范围的变化及对会计报表的影响。（控制点CWL1。2) 3 审批、执行重大会计事项核算办法

财务部对于需要专业判断的重大会计事项，制定合理合法的会计核算办法，经财务部主任审核，报公司经营班子会审批后下达各相关单位执行。(控制点CWL1。3）

4 资产清查

实物资产的盘点;清查土地、房屋的权属证明，确定资产归属；核查账面投资是否存在，投资收益是否按照国家统一的会计准则制度规定进行确认和计量。（控制点CWL1.4） 5 减值测试

财会部门应定期与资产管理部门进行沟通，资产减值损失、公允价值计量等涉及的重大判断和估计。（控制点CWL1.5) 6 债权债务核实

各会计报表编制主体的往来核算人员定期(至少每半年一次）与外部应收、应付款项客商进行对账,编制《应收应付款项对账单》，对账单须双方盖章确认，如有差异须双方及时查明原因，编制《账务调整情况说明》，经财务部主管会计复核签字后交会计核算人员进行调账账务处理，对账单由会计档案管理人员统一装订归档保管。

公司财务部往来核算岗位人员定期（至少每季度一次）向各板块下发《内部往

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来款项对账单》，各板块财务部往来核算岗位人员核实无误后盖章确认，如有差异须双方及时查明原因，编制《账务调整情况说明》,经财务部主管会计复核签字后交会计核算人员进行调账账务处理，对账单由会计档案管理人员统一装订归档保管。（控制点CWL1.6） 7 资产清查差异处理

对清查过程中发现的差异，应当分析原因，提出处理意见，取得合法证据和按照规定权限经审批，将清查、核实的结果及其处理办法向企业的董事会或者相应机构报告，并根据国家统一的会计准则制度的规定进行相应的会计处理。（控制点CWL1。7） 8 结帐

第一、核对各会计账簿记录与会计凭证的内容、金额等是否一致,记账方向是否相符.第二、检查相关账务处理是否符合国家统一的会计准则制度和企业制定的核算方法。第三、调整有关账项，合理确定本期应计的收入和应计的费用。第四、检查是否存在因会计差错、会计变更等原因需要调整前期或者本期相关项目。对于调整项目,需取得和保留审批文件，以保证调整有据可依.第五、不得为了赶编财务报告而提前结账，或把本期发生的经济业务事项延至下期登帐，也不得先编财务报告后结账,应在当期所有交易或事项处理完毕并经财会部门负责人审核签字确。（控制点CWL1.8)

七、关键控制点相关资料 1 制定财务报告编制方案

 财务报表编制方案 2 上报会计事项变化情况

 重大会计事项汇报报告 3 审批、执行重大会计事项核算办法

 重大事项核算办法批文 4 资产清查

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 资产清查盘点工作计划书  银行存款与对账单核对记录  库存现金盘点表  票据盘点记录  实物资产盘点表  在建工程盘点表  资产权属证明 5 减值测试

 资产减值损失、公允价值计量测试报告 6 债权债务核实

 债务核实工作计划书  外部债权、债务对账单  内部债权、债务对账单 7 资产清查差异处理

 资产清查结果处理审批文件 8 结帐

 结账时间

 结账操作人和审批人

 财务负责人在会计系统中的审批记录  结账日前后记账凭证时间和单证时间、内容

 按照会计测算固定资产应提折旧额，比较应提数和实际计提数记录  按照会计测算坏账准备应提数,比较应提数和实际计提数记录

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 会计差错、会计变更的调整事项和依据  财务负责人对调整事项的审批记录  结账后重新打开的请示和审批表八、相关制度及备查文件九、业务流程图

8.5。2编制个别财务报告业务流程

一、业务目标

1 按照国家统一的会计准则制度规定的财务报告格式和内容,编制财务报告。 2 根据登记完整、核对无误的会计账簿记录和其他有关资料编制财务报告. 3 编制财务报告,做到内容完整、数字真实、计算准确，不得漏报或者任意进行取

舍。二、适用范围

整个公司个别财务报告编制的业务流程，如资产、负债审核等。三、成功测评标准

1 按时出具了《财务报告》；

2 报告数据和事项无重大异议，或有异议经查实后真实可靠; 3 报告使用人满意。四、流程负责岗位

财务部。五、主要业务风险

1 提供虚假财务报告,误导财务报告使用者,造成决策失误，干扰市场秩序。 2 报表数据不完整、不准确.

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3 报表种类不完整。 4 附注内容不完整等. 六、关键控制点

1 审核资产、负债、所有者权益金额

一是各项资产计价方法不得随意变更，如有减值，应当合理计提减值准备,严禁虚增或虚减资产。二是各项负债应当反映企业的现时义务,不得提前、推迟或不确认负债，严禁虚增或虚减负债.三是所有者权益应当反映企业资产扣除负债后由所有者享有的剩余权益，由实收资本、资本公积、留存收益等构成。做好所有者权益保值增值工作，严禁虚假出资、抽逃出资、资本不实.（控制点CWL2.1） 2 审核当期收入、费用和利润

一是各项收入的确认应当遵循规定的标准，不得虚列或者隐瞒收入，推迟或提前确认收入.二是各项费用、成本的确认应当符合规定，不得随意改变费用、成本的确认标准或计量方法，虚列、多列、不列或者少列费用、成本。三是利润由收入减去费用后的净额、直接计入当期利润的利得和损失等构成。不得随意调整利润的计算、分配方法,编造虚假利润.（控制点CWL2.2） 3 审核各种现金流量

企业财务报告列示的各种现金流量由经营活动、投资活动和筹资活动的现金流量构成，应当按照规定划清各类交易和事项的现金流量的界限。（控制点CWL2。3） 4 编制财务报告

一是财会部门制定本单位财务报告编制分工表，并由财会部门负责人审核，确保报告编制范围完整。二是财会部门报告编制岗位按照登记完整、核对无误的会计账簿记录和其他有关资料对相关信息进行汇总编制，确保财务报告项目与相关账户对应关系正确，计算公式无误。三是进行校验审核工作，包括期初数核对、财务报告内有关项目的对应关系审核、报表前后勾稽关系审核、期末数与试算平衡表和工作底稿核对、财务报告主表与附表之间的平衡及勾稽关系校验等.（控制点CWL2.4） 5 编制附注

按照国家统一的会计准则制度编制附注。附注是财务报告的重要组成部分,企业

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对反映企业财务状况、经营成果、现金流量的报表中需要说明的事项，作出真实、完整、清晰的说明。检查担保、诉讼、未决事项、资产重组等重大或有事项是否在附注中得到反映和披露。（控制点CWL2.5） 6 审核上报

财会部门负责人审核报表内容和种类的真实、完整性,通过后予以上报。（控制点CWL2.6）

七、关键控制点相关资料

1 审核资产、负债、所有者权益金额

 资产计价方法审核记录  资产减值准备审核记录  预计负债审核记录 2 审核当期收入、费用和利润

 直接计入当期所有者权益的利得和损失构成审核记录 3 审核各种现金流量

 人工分析记录或信息系统自动检查测试 4 编制财务报告

 试算平衡表和总账数据勾稽审核记录  试算平衡表与财务报表数据勾稽审核记录 5 编制附注

 经同级法律事务部门确认的担保、诉讼、未决事项、资产重组等重大或有事项记录 6 审核上报

 财务报告审批记录

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八、相关制度及备查文件九、业务流程图

8.5.3编制合并报表业务流程

一、业务目标

1 合并范围完整，报表合并基础准确. 2 严格审核下级单位财务报告。 3 按要求核对内部交易和事项。 4 合并抵销真实。

5 合并抵销分录经审核批准。二、适用范围

整个公司编制合并报表的业务流程三、成功测评标准

1 按时出具了《财务报告》；

2 报表数据和事项无重大异议,或有异议经查实后真实可靠. 四、流程负责岗位

财务部。五、主要业务风险

1 合并范围不完整，报表合并基础不准确。 2 下级单位财务报告未经审核，影响财务报告. 3 未按要求核对内部交易和事项。 4 合并抵销不真实，影响财务报告。

5 合并抵销分录未经审核批准，影响财务报告。

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六、关键控制点 1 确认合并范围

编报单位财务部门依据经同级法律事务部门确认的产权(股权）结构图，由财务部门负责人审核、确认合并范围是否完整.（控制点CWL3.1） 2 收集、审核下级单位财务报告

财会部门收集、审核下级单位财务报告,并汇总出本级次的财务报告，经汇总单位财会部门负责人审核，并签字确认 .(控制点CWL3。2） 3 内部交易对账

合并报表成员单位之间须定期(至少每半年一次）对账，各单位往来核算岗位人员就内部交易的发生额、期末余额、列账会计科目等内容进行核对,编制《内部交易对账单》并盖章确认，如有差异双方须及时查明原因，编制《账务调整情况说明》，经财务部主管会计复核签字后交会计核算人员进行调账账务处理，对账单由会计档案管理人员统一装订归档保管。（控制点CWL3。3） 4 审核合并抵销文件及证据

合并抵销分录应有相应的标准文件和证据进行支持，由财会部门负责人审核.(控制点CWL3。4） 5 复核合并抵销分录

对合并抵销分录实行交叉复核制度，具体编制人完成调整分录后即提交相应复核人进行审核,审核通过后才可录入试算平衡表。通过交叉复核,保证合并抵销分录的真实性、完整性.（控制点CWL3.5）七、关键控制点相关资料 1 确认合并范围

 经同级法律事务部门确认的产权（股权)结构图 2 收集、审核下级单位财务报告

 各版块合并报表审核记录

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3 内部交易对账

 内部交易表和内部往来核对记录 4 审核合并抵销文件及证据

 合并抵销文件及证据核对记录 5 复核合并抵销分录

 财务负责人对合并底稿的审核记录八、相关制度及备查文件九、业务流程图

8.5。4 财务报告分析业务流程

一、业务目标

1 制定符合企业实际情况的财务分析制度，财务分析制度充分利用企业现有资源，

财务分析的流程、要求明确,财务分析制度经审批等. 2 能及时从财务分析报告中发现公司存在的问题。

3 财务分析报告的内容传递畅通，能及时使有关各部门获悉；各部门重视财务分

析报告,对其中的意见进行整改落实。二、适用范围

整个公司财务报告分析管理的业务流程。三、成功测评标准

1 财务分析建议列入整改计划；

2 财务问题发生后能在以前的财务分析中找到相应的建议. 四、流程负责岗位

总会计师. 五、主要业务风险

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1 制定的财务分析制度不符合企业实际情况,财务分析制度未充分利用企业现有资

源,财务分析的流程、要求不明确,财务分析制度未经审批等. 2 未能及时从财务分析报告中发现公司存在的问题。

3 财务分析报告的内容传递不畅，未能及时使有关各部门获悉；各部门对财务分

析报告不够重视，未对其中的意见进行整改落实。六、关键控制点 1 制定财务分析制度

财会部门在对企业基本情况进行分析研究的基础上,提出财务报告分析制度草案，并经财会部门负责人、总会计师或分管会计工作的负责人、企业负责人检查、修改、审批。（控制点CWL4。1） 2 编写财务分析报告

公司及各板块实行财务报告季度分析，每季度终了，由财务部门对报告进行分析，包括比率分析、趋势分析及预算对比分析，出具分析结果书面报告报公司管理层审阅。（控制点CWL4.2) 3 整改落实

财会部门应将经过企业负责人审批的报告及时报送各部门负责人，各部门负责人根据分析结果进行决策和整改落实。（控制点CWL4.3）七、关键控制点相关资料 1 制定财务分析制度

 财务报告分析制度草案

 财会部门负责人、总会计师或分管会计工作的负责人、企业负责人检查、修

改、审批记录

2 编写财务分析报告

 公司及各级各板块分析结果书面报告 3 整改落实

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 财务分析会议记录

 企业负责人审核财务分析报告记录及审批  问题整改落实书面报告八、相关制度及备查文件九、业务流程图

第九章采购业务管理

一、业务目标

1 确保需求或采购计划合理且经审批。 2 确保采购申请得到适当审批。 3 合理选择供应商.

4 合理确定采购价格，维护公司利益。

5 确保采购合同合同内容不存在重大疏漏和欺诈,签订经会审授权，维护公司合法

权益。

6 对采购合同的履行进行有效跟踪,保证物资供应满足公司经营需要。 7 确保采购物资验收标准明确，程序规范. 8 付款审核严格，方式恰当，维护公司信誉。

9 全面真实地记录和反映企业采购各环节的资金流和实物流情况，满足信息披露

要求。

10 采购流程制度符合业务状况，提高公司经营效率。二、适用范围

整个公司的采购业务管理流程。三、成功测评标准

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1 2 3 4

无重大物资质量事故发生；无重大采购延误发生；无重大价格偏差；相关文档齐全。

四、流程负责岗位

战略规划总监五、主要业务风险

1 需求或采购计划不合理、不按实际需求安排采购或随意超计划采购，甚至与公司生产经营计划不协调。

2 缺乏采购申请制度，请购未经适当审批或超越授权审批，可能导致采购物资过量或短缺,影响公司正常生产经营。

3 供应商选择不当，可能导致采购物资质次价高,甚至出现舞弊行为。

4 采购定价机制不科学，采购定价方式选择不当，缺乏对重要物资品种价格的跟踪监控，引起采购价格不合理，可能造成公司资金损失。

5 未经授权对外订立采购合同,合同对方主体资格、履约能力等未达要求、合同内容存在重大疏漏和欺诈，可能导致公司合法权益受到侵害。

6 缺乏对采购合同履行情况的有效跟踪，运输方式选择不合理，忽视运输过程保险风险，可能导致采购物资损失或无法保证供应。

7 验收标准不明确、验收程序不规范、对验收中存在的异常情况不作处理，可能造成账实不符、采购物资损失.

8 付款审核不严格、付款方式不恰当、付款金额控制不严，可能导致公司资金损失或信用受损。

9 缺乏有效的采购会计系统控制，未能全面真实地记录和反映企业采购各环节的资金流和实物流情况,相关会计记录与相关采购记录、仓储记录不一致，可能导致公司采购业务未能如实反映，以及采购物资和资金受损.

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10 采购流程与管理制度与业务状况脱节，影响公司经营效率. 六、关键控制点

1 采购计划的编制与审批

公司有关部门应根据公司的生产经营计划、固定资产投资计划、工程项目的进度和物资、存货状况定期制定物资或服务采购计划。财务部应当参与采购计划的编制。采购计划应包括：采购的品种、数量、价格、质量要求、供应商的选择及购入货物进度预算等.采购计划应纳入采购预算管理,作为年度财务预算的组成部分，经董事会或股东会审批后下达执行。参见预算管理流程。（控制点CGL1) 2 请购

需求或使用部门进行请购时，如在采购计划内，填写《请购单》，计划外，填写《预算外采购申请单》，说明拟采购的数量、金额、依据等。请购申请经部门负责人审核签字后，提交行政部门进行审核，预算内采购×元以下，由财务总监审批，预算内×元（含）以上及所有预算外采购由总裁审批。重大采购,按公司章程或权限指引,应提交董事会或股东会审批。(控制点CGL2) 3 选择供应商

公司逐步建立供应商评估和准入制度，对供应商资质信誉情况的真实性和合法性进行审查，确定合格的《供应商清单》，健全公司统一的供应商网络。公司新增供应商的市场准入、供应商新增服务关系以及调整供应商物资目录，都要由采购部门根据需要提出申请,经采购部门负责人审核后报总裁批准，纳入供应商网络。必要时,公司可委托具有相应资质的中介机构对供应商进行资信调查.（控制点CGL3） 4 确定采购价格

健全采购定价机制，采取协议采购、招标采购、询比价采购、动态竞价采购等多种方式，科学合理地确定采购价格，重大物资或服务采购价格报总裁审批。对标准化程度高、需求计划性强、价格相对稳定的物资，通过招标、联合谈判等公开、竞争方式签订框架协议。（控制点CGL4） 5 订立采购合同

根据确定的供应商、采购方式、采购价格等情况，拟订采购合同,准确描述合同

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条款,明确双方权利、义务和违约责任，按照规定权限签署采购合同.对于影响重大、涉及较高专业技术或法律关系复杂的合同,应当组织法律、技术、财会等专业人员参与谈判,必要时可聘请外部专家参与相关工作。参见合同管理流程。(控制点CGL5） 6 管理供应过程

采购部门依据采购合同中确定的主要条款跟踪合同履行情况，对有可能影响生产或工程进度的异常情况，应出具书面报告并及时提出解决方案,采取必要措施，保证需求物资的及时供应。

采购部门根据生产建设进度和采购物资特性等因素，选择合理的运输工具和运输方式，办理运输、投保等事宜。

对于服务采购,在服务商提供服务的过程中,采购部门和接受服务部门密切关注重大业务外包服务商的履约能力，采取动态管理方式,对服务商开展日常绩效评价和定期考核，形成进度报告等过程文档,提交公司领导阅示。对服务商的履约能力进行持续评估,包括服务商对该项目的投入是否能够支持其服务质量达到公司预期目标，服务商自身的财务状况、生产能力、技术创新能力等综合能力是否满足该项目的要求。建立即时监控机制，一旦发现偏离合同目标等情况，应及时要求服务商调整改进。（控制点CGL6） 7 验收

采购物资到达公司时，采购部门应及时组织使用部门、财务部门参与验收.验收的货物，其采购订单、送货单据、实物三者必须相符.收货部门在送货单据上签字前，应通过计数、过磅或测量等方法来验证送货单据所列示的数量，同时在可能的范围内检验货物质量:如查验货物包装是否完好、外观是否完整无破损等等。

对服务采购，根据服务成果交付方式的特点，制定不同的验收方式。一般而言，可以对最终成果或服务进行一次性验收，也可以在整个服务过程中分阶段验收.根据服务合同的约定,结合在日常绩效评价基础上对服务质量是否达到预期目标的基本评价，确定验收标准。采购部门组织服务接受部门、财会部门等的相关人员,严格按照验收标准对服务商交付的成果进行审查和全面测试,形成验收报告。（控制点CGL7) 8 付款

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验收合格后，财务部根据公司付款规定进行支付，参见货币资金管理流程.（控制点CGL8) 9 会计系统控制

采购部门、仓储及财务部门详细记录供应商情况、采购申请、采购合同、采购通知、验收证明、入库凭证、退货情况、商业票据、款项支付等情况，做好采购业务各环节的记录，确保会计记录、采购记录与仓储记录核对一致。

财务部经理指定专人通过函证等方式,定期向供应商寄发对账函，核对应付账款、应付票据、预付账款等往来款项,对供应商提出的异议应及时查明原因，报财务总监批准后，做出相应调整。(控制点CGL9) 10 后评估

采购部门与审计部定期对物资或服务需求计划、采购计划、采购渠道、采购价格、采购质量、采购成本、协调或合同签约与履行情况等物资或服务采购供应活动进行专项评估和综合分析，形成后评估报告，及时发现采购业务薄弱环节，优化采购流程。（控制点CGL10）七、关键控制点相关资料 1 年度采购计划 2 请购单

3 预算外采购申请单 4 供应商清单 5 采购合同 6 进度报告 7 验收报告 8 对账函

9 采购后评估报告八、相关制度及备查文件

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九、业务流程图

第十章销售业务管理

一、业务目标

搭建销售管理的基本框架，是销售业务管理规范化。二、适用范围

工业板块的销售业务管理流程。三、成功测评标准 1 完成预定销量； 2 销售合同齐全； 3 回款及时; 4 文档保存齐全。四、流程负责岗位

工业板块副总裁五、主要业务风险 1 2 3 4 5

不及时掌控市场动态，所有的销售决策都无从谈起。产品定价不合理，就很难实现销售目标。渠道建设的不好，就很难实现销售目标。缺乏专业的销售队伍,很难实现销售目标。销售制定的不合理，很难实现销售目标。

六、关键控制点 1

建立市场信息的采集和反馈机制

市场信息是整个销售管理的基础。产品价格、渠道建设等决策都要依据市场信

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息。

因此，业务人员须填写《市场信息收集表》(附表1）和《市场信息反馈表》(附表2),为企业营销决策提供必要的信息(控制点编号XSL1.1）. 2

制定销售，包括价格、回款和推广。

销售是一项引导性、激励性销售措施,就是通过给出一定的条件来激励、约束外部渠道方与内部销售人员的行为，为完成销售目标服务。没有激励，不足以调动各方面的积极性；没有约束，就会失控。

激励当然越大越好，但需要考虑企业的资源支持。约束需要适当，太强的控制容易压抑积极性，太松就难达到约束的目标(控制点编号XSL1。2)。

 价格

出厂价=市场价—经销商利润.“市场价”主要参考市场同类型其他产品的定价，因为企业还很弱小，产品并非独创。“经销商利润”也根据市场上经销商的平均利润确定，因为赚不到卖同类型的其他产品的差价，就不会有人愿意经销企业的产品.

将出厂价与零配件成本进行比较，只要不亏本就行。集团技术中心制作各个型号产品的“物料清单(BOM表）\"，才能确定出真正零配件成本。其余分摊成本可根据目前已有的数据预估.

 回款

包括定金、回款期限。一旦超过约定期限，必须规定我方的时间期限和相应措施。比如：过期10天就给对方打电话催款，如果没有反应，再过5天，向对方发出言辞更为严厉的书面催款通知，或加上电话警告。如果还是无效，再过5天，派员上门催收，并立即停止后续供货.

 推广

包括返利、价格保护、奖励、协作支持等方面。 3

建立渠道（即经销商）档案

渠道是指产品或服务由生产者向消费者转移所依赖的一整套组织。包括批发商、零售商。

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消费者在地理位置上分散，企业制造出来的产品总是集中在某一地点，联接消费者和企业,实现产品的物理转移，就要靠渠道。

渠道甚至有可能成为争取消费者的关键因素。消费者要想了解是否有这个产品、产品是否适合自己的需要、质量是否可靠、服务是否有保障等等，都需要通过渠道才能感知。

渠道建设得好，销售目标就达成得好.

因此业务人员须填写《经销商档案表》（附表3）（控制点编号XSL1.3)。 4

建立内部销售员奖励

目前情形下，不仅要关注业务员销量指标，还要关注其销售过程.

要求业务人员填报《业务拜访记录表》(详见附表4),核实后考虑对业务人员开拓和维护经销商的行动给予适当奖励（控制点编号XSL1。4）. 5

招聘培训业务员，加强队伍建设

什么事都得靠人做出来，没有人员，做不成事。

在当前情形下，一方面要招聘充实业务员队伍，另一方面要培训业务员。招聘条件，熟悉摩托车或熟悉销售,二者必具其一.实在不行，有销售潜质也行。有人做事总比没人做事强.

不管是现在的业务员还是新招进来的业务员，不管有经验还是没经验,发现稳定的经销商不多，目前销量较少，明白自己必须尽快拿回订单，心里承受着巨大的压力。如果此时，不进行销售业务（前期主要包括产品知识、销售技巧）知识的培训，压力无论如何都得不到缓解，毕竟订单要靠销售技巧和时间投入才能得来。随着时间的推移，业务员就会心生去意。这样一来，企业就会陷入一种恶性循环,业务员流动越来越频繁,越来越难招聘到合适的人.

所以，当前必须尽快对业务员制订正式的，而不是非正式的培训计划（控制点编号XSL1。5)。七、关键控制点相关资料 1

销售

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2 3 4 5 6

业务员招聘和培养计划附表1 《市场信息收集表》附表2 《市场信息反馈表》附表3 《经销商档案表》附表4 《业务拜访记录表》

八、相关制度及备查文件九、业务流程图

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附表1《市场信息收集表》

市场信息收集表

销售区域：信息收集人：最后修改时间：序号市场信息分类市场信息收集项目 1、摩托车需求者估计数量 2、摩托车行业总产量 3、生活方式内容（来源） *＊区域内摩托车需求者年纪大多在25—45岁之间,该地区此年龄段总人数有＊＊＊人(市场目测) 结论市场供给情况 1 市场环境分析该地区摩托车总产量为＊＊台(××地区统计年鉴) *＊地区公交较少,50％的人上下班喜欢骑摩托车外在条件：城市禁摩、税赋不公、利润微薄、洋品牌不断冲击（**网页）内在条件:摩托车行业生产集中度低，产品同质化严重,档次较低,自主开发产品少，创新产品更少摩托车企业之间的竞争已开始转向技术含量、创新能力、服务水平等综合实力及大集团之间不同品牌的全方位竞争。未来的市场将是多种型号、多种规格、多种质量档次、多种价格档次的产品共生共存的“大一统”市场。所以企业必须根据自己的实力，抓住契机找准突破口,抢先一步占领某一档次的市场。竞争1、摩托车行业动环境态第 98 页共 231 页

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2、目前摩托车的主销区域 3、企业未来可拓展的区域华中、华南、华北、广西省内、云贵等地区的城郊地区云南＊＊地区离武鸣较近且购买摩托车的人相对偏少，可作为未来的拓展领域 4、直接(间接）的＊*区域内有哪些竞争对手，竞争对手的产品竞争对手产品分有什么特点析比如：1。新大洲，出厂价3500~3600元，批发价3600～3800元，返利是100~200元/台，采取高开低走和统一全国零售价的价格策略,上市南益摩托出厂价＊＊元，批发价初期:4498元，现为3980元＊*元，采取什＊＊＊**价格策 2.金城铃木,出厂价3600~3700元，批发价略. 4000～4300元，返利为150~200元/台，采取高质高价策略，占领高端市场，现价格稳步下调 5、竞争品牌价格分析 6、竞争对手的生＊＊*地区总共有哪些竞争厂家，年生产＊＊产规模、经济效益台,获利估计＊＊万元等 7、市场占有率 *＊地区市场需求量多少，南益摩托占据多大的比例第 99 页共 231 页

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1、摩托车消费者的平均年收入水平我国摩托车消费者的收入普遍不高，个人收入在8000—10000元的消费群最高，占50％,年收入摩托车定价5000占到大部分消在8000元以下的占25％，而年收入在25000—费者年收入的大半，一旦购买属50000及50000以上的只占3％和2%左右. 于消费者的长期消耗品从地域分布来看，沿海地区消费者收入明显高于内地省份，城镇消费收入高于农村消费者 **区域内摩托车需求者年纪大多在25-45岁之间比例约为43.7%和27.6％，其次是35-45岁的中年人比例也较高,约为19。1%而20岁以下的青年人和50岁以上的老年人和女性消费者较少仅为8。6％，一般来说女性消费者更偏重于美观、轻便的踏板车。 2 目标消费者分析购买力 2、目标消费群年龄分析 3、消费者的购买 70%的人隔*年才会再次购买摩托车,每次购买企业生产的摩托车首先要保证数量、次数、时间、＊辆，运输需求占首位，＊月为购买数量较多的月经久耐用习惯等份(为什么会增多）由于大中城市近年受到禁、限牌等原因，摩托车销量有所下降，但随着国民经济水平的不断提摩托车的主要市场应定位于县高，摩托车作为在农村一种重要的交通工具,其销城和中小村镇量却有所上升一般的消费者选择南益摩托主要考虑外观造型,乘骑舒适等等 4、目标消费者群分布区域分析购买1、求实、求新、动机求美、求廉等第 100 页共 231 页

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1、习俗心理、好奇心理、偏爱心＊％的人购买摩托车是因为大家都买就跟着购买理、便利心理、求买；＊%的人是因为工作需要；*％的人是因为喜欢心理名心理、经济心摩托车等理、从众心理、美观心理等 1。从排量上来看， *＊ML仍为摩托车市场的主流，而＊＊ML排量近年在市场需求上有所上升。但*ML排量的市场需求很小。 2.从价位上看，消费者对3000左右的需求比例较大，而价位在2500元以下、4000元以上的比例相对较小，分别为10％、9%、7%、12%,超过7000元以上的中高档车和3000元以下的＊车比例仅为4%。由此可见仍为＊排量为主,而随着消费观念的提高和经济的发展，*ML以下的市场将日益萎缩。这说明中高档和3000元以下的低档车市场需求有限。从上看来3500元左右为消费者最能接受的价位. 消费者需求分析主要看消费者倾向于购买哪种车型 3 主要竞争促销对手1、新大洲手段广告宣传分析广告投放以平面媒体为主：大量软文广告及报纸、杂志广告;零售终端派发大量宣传单广告和丝南益摩托的促销手段，比如广告网印刷宣传品。或者是电话营销、展厅的形式等广告诉求主要宣传本田在中国第一款弯梁车, 等 HONDA品质(全车打HONDA商标)；价位适中。广告语：本田车就是本田车，骑了就知道第 101 页共 231 页

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2、金城铃木广告投放以杂志类平面媒体为主, 广告诉求主要宣传纯正铃木品质(国际品质不打折)，真正110排量. 广告语:纯正铃木品质，真正110排量 3、其他厂家消费者对产品的产品＊%的消费者认为定价比同行业偏高等；*%的评价、意见、要求实体消费者认为＊＊＊＊等等目前产品处于什产品么周期（导入期、生命目前摩托车生产已趋于成熟，市场渐饱和成长期、成熟期、周期衰退期) 影响价格变化的各种因素其他消费者对价格变动的可接受程度替代产品及价格 1。消费者收入增加；2.国家限摩等进行产品创新或者产品转型 4 产品信息可以接受摩托车的平均最高价格为＊＊＊元/ 台自行车价格目前为*＊元，汽车的最低价位为*＊元第 102 页共 231 页

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附表2 《市场信息反馈表》

市场信息反馈表

销售区域市场重要情况：

填报人

直属领导

填报日期

营销建议：第 103 页共 231 页

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填表说明：本表适用于业务人员向上级领导汇报

第 104 页共 231 页

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附件3 《经销商档案表》

经销商档案表

（20 年度）

信用级别

好/中/差(好：没有欠款记录；中:小于等于有次欠款记录或欠款额大于万元；差：其余为差）最后修订日期产品及品牌区域业务负责人建档日期公司名称地址主要渠道经销商背景简注册资金万元主营业务员工概况销售区域上年营业额万元人，销售人员人，管理人员人店面销售个/省（市、县、乡)分销商个第 105 页共 231 页

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介公司负责人业务联系人固定电话手机传真网页固定电话固定电话手机手机传真传真收货人合同条款日期【包括但不限于“销售定额”“付款期限与方式”“优惠”】是否收回发货产品数量金额欠款金额超期天数备注说明：每年农历新年后或新签订合同后，重新建档,原有档案存入企业档案室。第 106 页共 231 页

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附表4 《业务拜访记录表》

业务拜访记录表

销售区域：业务人员：具体地域：

客户基本信息拜访日期客户名称拜访联系人方式姓名电话/电脑/上门拜访记录沟通内容联系方式简介评价及计划备注下步计划地址沟通改善可能的机会困难自评客户类别很有希望/有希望/没希望第 107 页共 231 页

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填写说明:此表供业务人员在每次开拓业务时使用。开发成功后，填写经销商档案. 第 108 页共 231 页

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第十一章工业板块生产计划管理

一、业务目标 1 2

搭建工业板块生产计划管理的基本框架。搜索生产计划制定中的关键瓶颈，提高产量。

二、适用范围

工业板块的生产计划管理流程三、成功测评标准 1 2 3

按时交货；成本不超过标准；文档保存齐全。

四、流程负责岗位

银钢南益总经理五、主要业务风险 1

缺乏物料清单和主流车型，客户选择产品的品种和型号就会太多，注定了在生产计划环节、技术状态评审环节、财务评审环节、配件仓库管理环节、采购计划环节、采购实施环节、物流运输环节等环节,复杂性增加,延误、出错等概率也增加. 2

如果销售员不携带菜单销售,发回来的订单型号就需要很大气力转化成标准订单. 3 4 5 6

如果计划中心不遵循既定规则编制计划,就无法科学排产，增加了产能消耗。制造部如果脱离生产计划直接生产，生产就会缺乏计划性，增加了产能消耗。仓库管理制度须完善。一旦缺乏，生产计划就会被拖累。

销售员一旦不提前做出销售预示计划,现做现卖,企业的供货周期就会延长。

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7 如果配件采购计划只考虑已有的销售订单和预示计划，就会导致不配套库存不断累积，既占用了资金，又不能装配出整车。

8 如果生产计划相配套的电脑系统跟不上，就无法自动地生成物料清单,增加了人力成本。

六、关键控制点 1

制作物料清单（BOM），确定主流车型

所有的生产计划，都必须围绕销售订单展开.

配套相应的价格和供货周期优惠。

制作出文本“菜单”，配备给业务人员，希望引导客户订购主流车型，从源头上保证生产计划的稳定性.

具体步骤为:

 先根据不同的零部件（专用件、通用件）进行排列组合,再进行匹配一致性确认，按一定的规则给予整个状态组合一个唯一的型号编码。

 对于物料清单中的每个零部件，都要有相应的技术文件存档。

 编写“菜单”，将我们确定的型号编码及对应的状态都一一列出，业务员或经销商勾选相应的状态就可对应找到唯一的型号编码。

 工作权力与责任

凡是特殊状态通过技术评审后，物料清单和零部件的技术文件必须确保齐全并存档；

零部件进入配件仓库，必须由技术中心技术员验收，并填写“入库通知单”中的“零部件名称及编号”;

针对制造部上报的实际装配过程中零部件不能匹配的问题,应保存该文档，在×个工作日内通知给出书面技术答复（或给出调整的技术方案、或停工并通知零部件供应商、或自制零部件等）.(控制点SJL1.1和SJL1。2）。 2

销售员随身携带菜单销售，直接勾选相应状态。

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具体要求有：

 销售员在做业务时随身携带“菜单\"。

 对“菜单”内的销售订单，只要直接发回型号编码即可；“菜单”外的销售订单，需先与技术中心协调后才能答应经销商（控制点SJL1.3和SJL1。4）.

 填写《销售订单跟踪表》（附表3）。 3

计划中心以日计划为重点，周计划为次重点，动态编制生产计划。具体步骤为:

 生产计划分年、季度、月、周和日计划（详见附表7-10）.

 以表格的形式，强制生产计划员填报并考虑相关的因素,按照“已齐全的型号优先销售”、“相同型号归集生产”、“零部件齐全的销售订单优先安排生产”等原则，编制生产计划，确保生产均衡进行；

 依目前的实际情况,编制生产计划,由易到难、循序渐进.因为时间越短，变量越小，相对容易理解,所以，我们以日计划为重点，周计划为次重点，动态编制生产计划（控制点SJL1。5）.

 计划中心在给出缺件报告、下达采购计划时,在所使用的表格中增加“零件编号”一栏。

 填写《生产计划跟踪汇总表》（附表1）和《生产计划非正常情况汇总》(附表2）。 4

制造部须严格按照生产计划的要求安排生产。具体步骤为：

 严格按照编制的生产计划要求，安排生产；

 实际装配过程中，出现不能匹配的问题,应用书面形式上报技术中心，待回复后再重新开始装配，不得自行调整零部件及装配状态；

 生产过程中出现非正常情况，及时书面上报计划中心,以便不断调整、完善生产计划的编制（控制点SJL1.6）.

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 填写《生产计划跟踪表》（附表4）。 5

建立健全配件仓库的管理制度。配件仓库要严格按照“入库通知单”中的“零部件名称及编号”制作物料卡，对仓库实行分区管理。

流水线装配，有着严格的工艺标准及顺序要求，哪怕是一个非常不起眼的配件不到位或无法使用，整个装配流水线就会停止。在配件采购环节，就要有配套的考虑。

配件多而杂，重而不易移动，状态多变.

因此必须确保配件信息清晰、可靠、可迅速获得，快速、准确计算出缺件情况。否则，生产计划就会被拖累。

建立操作标准,规范操作环节，确保配件仓库信息的准确性和及时性.

具体步骤为:

 必须按技术中心技术员验收时填写的“入库通知单”中的“零部件名称及编号\"制作物料卡，确保“账、物、卡”上的名称统一,并录入电脑系统；

 配件仓库管理员，也应在零配件的标签中注明“零件编号”;

 任何库存零部件的状态发生改变，都必须记录、区别存放，并在当天通知技术人员；

 仓库管理实行分区（区内以“米”为单位划线）、立式柜摆放则分层分格，在电脑系统中的物料编号后应增加一栏“位置信息\"（控制点SJL1。7、SJL1。8和SJL1.9）。

 填写《缺件采购计划跟踪表》(附表5）。 6

由业务员和销售计划员做出预示计划

预示计划的准确性越高,就越能减少浪费,缩短供货周期，抢占先机。

否则,现做现卖，供货周期就会延长,在目前激烈的市场竞争中，很容易失去订单机会。同时，即使接到了销售订单，也可能因为供货时限的压力，增加出现质量问题的机率。

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预示计划由业务员和销售计划员做出,因为他们直接与经销商和市场打交道,相比集团内其他人更了解市场的实际情况，尽管他们的预测也会有偏差，但相对来说,偏差最小。

同时,要密切留意业务员和销售计划员担心自己的预测不准，害怕会给集团造成损失的心理。

预示计划中至少应包括业务员开发网点铺货所需的样车型号及数量(控制点编号SJL1。10). 7

采购部（包括本地化采购员和重庆办)

制作配件采购计划,应先考虑消化库存。特别要考虑不配套的库存，要么把已有的不配套的库存卖了,要么把与库存配套的配件买回来,装配成新车.目前的手工制作配套的配件采购计划，费时费力，也不可能做得很准确，可考虑开发相应的计算软件程序。

大力推进本地化采购，缩小配套半径。

尽管现在还有很多在遥远的重庆采购，也需尽量考虑采购策略。比如：不能一味压价采购，防止出现低价供货、但特殊配件不易得等陷阱；做好供应商的评估，及时剔除不良供应商，最好能与供应商结成相对稳定的合作伙伴。

具体步骤为：

 收到物料采购清单,预估各零配件的供应稳定性及供货周期（控制点编号SJL1。11）。

 根据物料采购清单，根据目前的实际情况，预估各零部件的供应稳定性及供货周期,以便为生产计划提供必要的信息；

 严格按照采购指令执行,特别注意某些零部件的优先顺序.因为如果仅仅考虑单个零部件的运输成本，可能会耽误整个生产计划的安排。

 采购人员给供应商下达供货指令时，在所使用的表格中增加“零件编号\"一栏。对于发货清单,如果是供应商发货，采购负责人（重庆办和本地化采购员)应要求供应商根据其下达供货指令时中的“零件编号”对应一栏的后面，填写供应商自己内部的零配件名称；如果是公司自己购买散件，则由公司采购人员自己填写“零

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件编号”一栏（控制点编号SJL1。12）。

 建立供应商档案.主要包括《供应商基本情况》(附表11）、《供应商人员联系表》(附表12)、《供应商供货记录表》(附表13)、《供应商评价表》（附表14）4个表(控制点编号SJL1.13）。

 填写《缺件采购跟踪表》（附表6）。 8

综合管理部电脑网络管理员

 汇总各部门为编制生产计划而提出对用友软件U8的业务需求。（详见附件15)(控制点编号SJL1。14）.

 与用友软件的南宁分公司联系，协调用友技术人员在诚益南益的工作（控制点编号SJL1。15）. 七、关键控制点相关资料 1 2 3 4 5 6 7 8 9

附表1《生产计划跟踪汇总表》附表2《生产计划非正常情况汇总》附表3《销售订单跟踪表》附表4《生产计划跟踪表》附表5《缺件采购计划跟踪表》附表6《缺件采购跟踪表》附表7《2012年度产销计划表》附表8《2012年四月份生产计划表》附表9《2012年周生产计划表》

10 附表10《2012年日生产计划表》 11 附表11《供应商基本情况登记表》 12 附表12《供应商人员联系表》

第 114 页共 231 页

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13 附表13《供货记录表》 14 附表14《供应商评价表》

15 附表15《用友软件U8的需求清单》

16 《2012年3月生产计划跟踪汇总表》分析报告八、相关制度及备查文件九、业务流程图

第 115 页共 231 页

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附表1《生产计划跟踪汇总表》

生产计划跟踪汇总表（1-1—5）

(2012年)

填表人: 销售序订单号号提交承诺客户技术交货下单评审日期日期日期技术评审完成日期提交缺件配件回复仓库日期日期客户确认订单日期下达销售订单日期下达生产计划日期（10）下达缺件计划日期下达采购指令日期报送资金审批日期资金资金缺件成品审批发货到位到达入库完成日期日期日期日期日期（16) （17) (18）备注（1) (2) (3）（4) (5) 数据来源 (6) （7） (8) （9） (11) (12) (13） (14） (15) 2—5表（1） 2—52—52-5表表(2) 表(3）（4) 2—52-5表2-5表表（5) （6） (7) 2—52-5表3—54-5表表(8）（9）表（4) （4) 5-5表(3） 5—55-5表表（4) （5) 5—54—53-5表表（6) 表(6）（5) 2—5表(10）第 116 页共 231 页

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填写说明: 1.每天使用电子版本汇总一次；

2.每周打印后向那东伟总裁提交一次。

第 117 页共 231 页

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附表2《生产计划非正常情况汇总》

生产计划非正常情况汇总（2-1-5)

（2012年)

汇总人: 月日至月日

非正常情况指向部门：（业务员、销售计划员、技术中心、配件库管员、缺件采购员、重庆办、本地采购员、总裁、出纳、其他） 1、【非正常情况记录要素：日期、时间、人员姓名、具体情况、改善建议。】调查情况及建议: 2、【非正常情况记录要素:日期、时间、人员姓名、具体情况、改善建议.】调查情况及建议： …… 第 118 页共 231 页

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填写说明： 1.汇总人每天使用电子版本汇总一次，负责对非正常情况进行调查； 2.每个非正常情况指向部门单独使用一张A4白纸汇总; 3.每周打印后向那东伟总裁提交一次。

第 119 页共 231 页

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附表 3 《销售订单跟踪表》

销售订单跟踪表(2-5)

(2012年）

填表人:销售计划员黄艳芳销售序订单号号提交承诺客户技术交货下单评审日期日期日期技术评审完成日期提交客户缺件配件确认回复仓库订单日期日期日期下达销售发货备注订单日期日期（10） (1) (2) （3） (4) （5） (6）（7) (8) （9）第 120 页共 231 页

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填写说明： 1.只要客户提交了订单需求（无论以何种形式）,都要给一个销售订单号；

2。每个销售订单对应一张填写问题记录的A4白纸,只要发生了追加（如：客户下单后要求更改)、回流（如：下工序说看不清返回)、停顿（如：不予安排生产），就要记录非正常情况；

3。非正常情况记录要素：日期、时间、人员姓名、具体情况、改善建议。

第 121 页共 231 页

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附表4《生产计划跟踪表》

生产计划跟踪表（3-5）

(2012年)

填表人：生产计划员潘玲玲序号接受销售订单日期（3) 下达生产计划日期 (4) 成品入库日期（5）销售订单号生产计划号备注（1) (2) 第 122 页共 231 页

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填写说明： 1。每个生产订单对应一张填写问题记录的A4白纸，只要发生了追加(如：更改已下达的生产计划）、回流（如：下工序说看不清返回)、停顿（如:没有配件），就要记录非正常情况；

2.非正常情况记录要素：日期、时间、人员姓名、具体情况、改善建议; 3.多个销售订单号可以对应一个生产计划号；

4.“成品入库日期\"是指某一销售订单最后一件成品入库日期。

第 123 页共 231 页

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附表5《缺件采购计划跟踪表》

缺件采购计划跟踪表（4—5）

(2012年)

填表人：配件库管员陆美如

接收评审单日期下达缺件缺件回复计划日期日期缺件到达日期 (6) 序号销售订单号缺件采购计划单号备注 (1）（2） (3） (4）（5) 第 124 页共 231 页

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填写说明： 1。每个销售订单对应一张填写问题记录的A4白纸，只要发生了追加（如：更改已下达的销售订单）、回流（如：下工序说看不清返回）、停顿（如：不予安排采购)，就要记录非正常情况；

2.非正常情况记录要素：日期、时间、人员姓名、具体情况、改善建议； 3。“缺件到达日期\"是指缺件采购计划号最后一件到达日期。

第 125 页共 231 页

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附表6《缺件采购跟踪表》

缺件采购跟踪表（5—5）

(2012年)

填表人：缺件采购员李红华

接受采购计划日期 (2) 下达采购指令日期 (3）报送资金审批日期 (4）资金审批完成日期 (5）资金到位日期 (6）缺件到达日期 (7) 序缺件采购计号划单号备注 (1）第 126 页共 231 页

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填写说明： 1. 每个缺件采购计划单号对应一张填写问题记录的A4白纸,只要发生了追加（如：更改已下达的采购计划)、回流（如：下工序说看不清返回)、停顿（如：不予采购)，就要记录非正常情况;

2. 非正常情况记录要素：日期、时间、人员姓名、具体情况、改善建议； 3。“缺件到达日期”是指缺件采购计划号最后一件到达日期.

第 127 页共 231 页

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附表7《2012年度产销计划表》

2012年度产销计划表

（【单位名称】)

产品类别

第一季度

第二季度

第三季度

第四季度

一月二月月度计划数量如：车架如：车厢三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月月度计划金额季度计划总数量季度计划总金额第 128 页共 231 页

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年度计划总数量年度计划总金额月度实际数量月度实际金额季度实际总数量季度实际总金额年度实际总数量年度实际第 129 页共 231 页

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总金额说明：车架的销售均价是元/台，车厢的销售均价是元/台。拟定：

复核：

审核：

备注：本表由经营实体负责人填写。

第 130 页共 231 页

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附表8《2012年四月份生产计划表》

2012年四月份生产计划表

(【单位名称】）

总生产数量：台，其中订单生产台,非订单生产台。单位:台

生产计划生生产单序产位号类（班型组） 1 2 3 4 5 订单生产第一周产品类型产品型号第二周第三周第四周 28 29 30 数量 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1111111111222222220 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 非订单生产第 131 页共 231 页

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6 7 8 合计日常工作序号 1 工作内容 aaa 负责人配合人工作

成果

考量因素实际：工作日天，生产员工人，机器产能台，库存零部件套，资金占用元计划：新增员工人，新增某机器台，新增库存零部件套，新增资金占用元制表：审核：审批：

第 132 页共 231 页

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备注：本表由生产计划员填写。

第 133 页共 231 页

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附表9《2012年周生产计划表》

2012年周生产计划表

（【单位名称】)

填写日期：

起止日期月日至月日生产计划本周产量累计产量月计划月实际月日半成品月剩余本周累计序号生产单号产品编号计划实际日常工作 1 2 3 序号 1 工作内容负责人配合人工作成果检查人第 134 页共 231 页

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2 3 考量因素实际：工作日天，生产员工人,机器产能台计划：新增员工人，新增某机器台制表：填表：

审核：

备注:本表由生产班组长填写。附表10《2012年日生产计划表》

2012年日生产计划表

（【单位名称】）

月日

填写日期：

计划日期月日生产计划第 135 页共 231 页

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本日产量序号生产单号产品编号计划 1 2 3 4 实际周计划日常工作序号 1 2 3 4 工作内容负责人配合人情况记录累计产量周实际周剩余本日半成品累计工作成果检查人人事记录应到人数请假人数机器名称机器数量计划实际停工记录异常情况报告第 136 页共 231 页

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调出人数离职人数调入人数新进人数实到人数记事：制表: 加班人数加班小时总加班工时新进人员小时离职人员人人。小时填表:

审核:

备注：此表由班组长填写.

第 137 页共 231 页

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附表11《供应商基本情况登记表》供应商基本情况登记表序号（1）地址（10) 建档人 (19）建档日期（20）供应商编码 (2) 供应商全称 (3) 电话（11）备注 (21) 简称 (4) 传真网址

状态 (7)

开始合经营范围及主要产品作日期 (5) （6) 已采购零部件是否重要名称及编号零部件 (8) （9) 供货记录（18）法人代累计成e—mail 价保、返利表姓名交金额（14） (15） (16) （17）（12） (13）第 138 页共 231 页

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附表12《供应商人员联系表》

供应商人员联系表

（2012年)

序号供应商名称供应商编码联系人姓名部门职务

固定电话传真

手机

电子邮箱 QQ 备注第 139 页共 231 页

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第 140 页共 231 页

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附表13《供货记录表》

供货记录表

（2012年）

交货期序供应商采购零配件质量计划实际号编码单号编号合格率交货交货逾期天数日日给付售后支持计划实付逾期日期日期天数成交金额登记人 (元) 备注 0 第 141 页共 231 页

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附表14《供应商评价表》供应商评价表

（2012年)

供应商名评项企业知名度（30分) 1。1

得分 1。2

供货能力（40分) 1.3

得分 1。4

市场接受程度（20分） 1.5

得分 1。6

供应商编码地理位置（10分) 1.7

得分 1.8

小计 1.9

权重％ 1。10

加权得分 1.11 第 142 页共 231 页

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1.相关领域的国际知名企业（30分） 2。相关领域的国际知名企业在中国的总合资企业(20分）体3.相关领域的国内情况知名企业（10分) 4。相关领域的国内一般企业(5分） 5。以上都不是（0分） 1.具备全系列产品供货能力，且非常稳定（40分） 2.具备部分产品的供货能力，比较稳定（25分） 3.具备少量产品供货范能力，不太稳定（15分） 4。供货能力极不稳定，范围有限（0分）得分 2。2 1。相关产品有向国内行业中的知名企业供货,范围广泛，有较大影响（20分) 2.相关产品有向国内行业中的较好企业供货，在行业中有一定影响(10分） 3.相关产品仅向国内行业中的一般企业供货，影响非常有限（0分) 1。位于武鸣100公里范围以内(10分) 2.位于武鸣200公里范围以内（8分） 3.位于武鸣500公里范围以内（6分） 4.位于武鸣800公里范围以内(4分） 5.位于武鸣1000公里范围以内（2分） 6。位于武鸣1000公里范围以外（0分）得分 2。4 小计 2.5 权重% 2.6 加权得分 2。7 =1。2+1.4 +1.6+1。8 10 =1.9×1.10 1。现有生产能力能否满足公司订单需要？生产A能满足（20分) B不满足（0分）制2。未来生产能力扩张有无潜力? 造A有（20分） B否（请详细说明）（0分) 3。现有生产能力是否稳定？ A稳定（20分） B不稳定(请详细说明）（0分）得分产品质量认证（20分) 得分质质量管理体系（30理量分）管1 2 3 生产能力（60） 2。1 生产技术及设备（40） 2.3 1。生产技术及设备非常先进，居于行业领先水平(40分） 2.生产技术及设备比较先进，在行业中有较好声誉(30分） 3。生产技术及设备一般,但有较大提升潜力(20分） 4.生产技术及设备比较落后，提升潜力有限(10分） 5.生产技术及设备非常落后，处于行业淘汰边缘，难以提升（0分）产品质量总体合格率(50分） =2.2+2。4 20 =2。5×2。6 得分小计权重% 加权得分第 143 页共 231 页

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3.1 3.2 3.3 3。4 3。5 1.以往一年交货纪录中,从未发生产品质量不合格的现象或事件（50分） 2。以往一年交货纪录中，发生过1次产品质量不合3。6 3.7 3.8 3.9 1.是否获得ISO9000质量认证? A有（15分）B没有（0分） 2。是否提供有效的质量体系内外审核纪录? A有（15分)B没有（0分） 1。产品是否有国内权威机构的相关认证？ A有（20分） B没有(0分）格的现象或事件(40分) 3。以往一年交货纪录中,发生过2－3次产品质量不合格的现象或事件（30分） 4.以往一年交货纪录中，发生过3－5次产品质量不合格的现象或事件（20分） 5。以往一年交货纪录中，发生过5－10次产品质量不合格的现象或事件（10分） 6.以往一年交货纪录中，发生过10次以上产品质量不合格的现象或事件（0分） =3.2+ 3.4+3。6 40 =3.7×3。8 交货期（50分） 4。1 1。交货非常及时，得得紧急订单处理（20运输方式（20分) 分分分） 4。2 4。3 1.在发运方式上是否能根据需要灵活处理？A可以（7分) B不行4.4 4.5 1。是否愿意承接公司的紧急订单？A愿意（10分） B不行（0分）2。承得分 4。6 预警系统（10分） 4.7 得分 4.8 小计 4。9 权重% 4。10 加权得分 4。11 物从未发生过拖延、延流及迟的现象(50分）2。交交货比较及时，偶尔货发生过拖延、延迟的现象（40分)3.交货一般，时有发生过拖延、延迟的现象(20分）4.交货不及时，经常发生过拖延、延1。是否有很好的预警措施，以确保在交货延迟时能及时通知我方作好相关处理?（请举事例具体说明）A可以（10分）B不行（0分） (0分）2.在发运接紧急订单效果如过程中对物品是何？A完全能满足否有必要保护措我方需求(10分）B施？A有(7分) 基本能满足我方需B没有（0分）3。是否存有自身运求（5分）C 不能满足我方需求（0=4。2+4.4 30 +4。6+4.8 =4.9×4。10 4 第 144 页共 231 页

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迟的现象，难以保证供应需要(0分）输机构？A有（6分） B没有（0分）分）供应商等级 □优质A≥85分 □良好B≥70分 □合格C≥55分 □不合格D＜55分合计 =1。11+2.7+3.9+4.11 评分时应注意以下事项： 1、配套部组织相关部门对供应商进行评分时，对于每一评分项应有足够的事例或者数据作为支撑,并随打分结果一起提交； 2、对于不能明确作出评分决定的事项(如数据不足等），可由部门联合讨论后决定，并进行必要的补充说明和标注；第 145 页共 231 页

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附表15《用友软件U8的需求清单》

生产计划编制对用友软件U8的需求清单

第 146 页共 231 页

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附录16 《2012年3月生产计划跟踪汇总表》分析报告正文

《2012年3月份生产计划跟踪汇总表》

分析报告

何世纪董事、李兆勋总裁、那东伟总裁：

为了改善诚益南益订单总是“缺件”的现状，提高产量，祥浩公司内控项目组特绘制出《生产计划跟踪汇总表》（以下简称“汇总表”），力图找出订单生产周期的关键控制点和瓶颈所在。现就3月份的“汇总表”数据做出以下分析： 1 统计原则和方法

数据来源：本文所用的统计数据由南益生产计划中心“汇总表”填写者陆美如提供.

“汇总表\"是由销售员黄艳芳、采购员李红华、生产计划员潘玲玲、前库存管理员陆美如填写的《计划跟踪表》汇总而成，主要记录了诚益南益2012年3月份所有订单生产过程中各生产环节的时间节点。另外，分析时所用的统计订单总数等于“汇总表”中的订单总数减去无效订单数，再减去不便统计的订单数，即

17张=22（订单总数）—2（无效订单数）—3（不便统计的订单数) 统计的具体原则和方法如下：首先，计算出有效订单数量。

无效订单分为两种:一种是客户自行取消的订单；另一种是企业主动取消的订单,如客户迟迟未确认状态的订单.

有效订单数=订单总数—无效订单数.

具体操作办法：

“汇总表”罗列了22张订单，其中因为（1）大新NA201203001客户未确认状态；（2）隆安NA201112008—A客户已取消订单（为铺货客户，货款超过资金范围），故有效订单数为20张.

然后，剔除有效订单中不便于统计的数据.

不便于统计的数据主要有两类：一类是记录数据不准的订单（统计员心里有数）；

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另一类是截止统计之日起，尚未发货的订单.

具体操作办法：

在20张有效订单中，其中因为(1)宾阳201201002订单下达时间过长,记录数据不准（陆美如提出）;(2）梧州201203011和龙州NA201203004截止当前日尚未发货,本文将统计剩下的17张订单。

接着，具体统计步骤:

首先计算出“汇总表\"中相邻两工作节点的间隔时长（即每列的数据）,然后去掉每列中的最大值和最小值，求出剩余数值的平均值作为相隔两工作节点的相隔时长,最后用饼图显示出该间隔时长及其占总生产周期的比重。

注：行代表的是订单，列代表的是相邻两工作节点的间隔时长；另外当统计时订单总数小于等于3时，可不用减去最大最小值，直接求平均值）

最后，须注意事项:

 对于工作流程不一致的订单要分开统计。

“工作流程不一致\"是指各个生产时间节点的流向不一致，比如补仓采购和紧急采购，前者的采购计划是在销售订单下达之前就已经下达，而后者则是在销售订单下达之后下达.这两种情况计算时间节点的方法就会有区别.

具体操作办法：

对于补仓采购情况，采购周期就直接按照销售订单下达日期到缺件到达日期的差值计算（此时下达采购计划直到资金到位的流程日期可不用统计)；对于紧急采购情况,可完全按照相邻两工作节点时期相减进行统计。

 特殊事项处理办法。

比如,因3月份订单样本量较少且只拆分了一个订单（15台），而且截止统计之日起该订单已发出10台，将近完成该订单总订购量的70％，因此可将该拆分订单（即部分完成的订单）暂时按已完成订单进行处理。

另外,对于统计中出现明显错误的数据可加红，不予统计。比如生产完成日期在缺件到达日期之前、下达缺件采购指令的日期在报送资金审批之前等等。

统计原则并不唯一，相关人员可按照企业各阶段的需求目标自行调整。

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2 分析思路和过程

因订单的生产周期节点较多，生产流程的处理方法不一，本文将按照既定目标,依照“层层剥茧,逐步细化\"的原则对“汇总表\"展开分析,具体分析流程如图1—1所示：

图1—1 “汇总表”数据分析思路

2.1 有效订单数量占订单总数的比重

图 1-2 订单有效性示意图

由图1-2可知，22份订单中，只有2份无效订单,有效订单数达到了91%.造成这两份无效订单的原因为：(1）客户未确认订单；（2）铺货的客户所下的订单货款已超过了资金范围。

2.2 可直接生产的订单数量占所有统计订单总数的比重

图1-3 库存有效性示意图

从图1—3可看出，在17份统计订单中，可直接生产的订单只有9份，也就是说，将近50％的订单都存在“缺件\"。

2.3 需技术中心评审的特殊状态订单数占所有统计订单总数的比重

图1—4 订单标准化示意图

从图1—4看出，在17份统计订单中,只有3份订单在客户确认前需提交技术中心评审，即80％以上的订单都处于标准状态。 2.4 所有统计订单的生产周期分析

2.4.1 可直接生产的订单生产周期分析

通过统计9份可直接生产的订单,得出可直接生产的订单平均周期为11天左右，生产过程中每一阶段所需的时长如图1—5所示.

图1-5 正常生产订单所需的生产周期分布图

2.4.2 需缺件采购的订单生产情况分析

在8份需缺件采购的订单中,5份订单的缺件已提前进行了补仓采购，占缺件采购订单数的62。5％.

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2.4.2.1 销售订单下达时已提前进行零部件采购的生产周期分析图1—6 缺件采购订单(已补仓采购）的生产周期分布图

由图1—6可看出，已补仓采购的缺件订单所需的平均生产周期为24天。其中从销售订单下达到已采购的缺件到达的平均间隔时长为15.3天，占到了总生产周期的％，即一大半的生产时间都耗费在“等件”中。为什么已提前做出了补仓计划还要“等件”？补仓采购计划在销售订单下达前能够提前多长时间?

于是，下一步将分析已补仓采购的缺件订单的采购周期，看看补仓计划能在销售订单下达前多久做出，在补仓采购中最耗费采购周期的关键控制点。

2.4.2.1.1 已补仓采购的缺件采购订单的采购周期分析图1—6—A 已补仓采购的缺件采购订单的采购周期分布图

由图1—6-A可看出，已补仓采购的缺件采购订单的采购周期中，缺件采购指令下达时间过长，9天，达到了总采购周期的45%，资金到位较慢，耗费了4天，占到了总采购周期21%。经统计，补仓计划在销售订单下达前14。7天已做出,结合图1—6

—A可看出，虽然已提前给出了补仓计划，但采购指令却在9天之后下达，而且资金到位也耗用了4天时间。

2.4.2.2 销售订单下达时需要紧急采购的缺件订单生产情况分析

由于紧急采购的3张缺件订单中,生产计划都是在缺件到达之前就已

下达,因此在统计时,只计算缺件到达到生产完成的时期,忽略生产计划下达时间。

图1-7 需紧急采购的缺件订单生产周期分布图

由图1—7可看出,需紧急采购的缺件订单平均生产周期为24天,其中

占用时间较长的是缺件采购计划的制定，8。7天,占总生产周期的36％，其次是采购指令的下达，6天，占总生产周期的25%. 将图1-7和图1—6进行对比可看出,补仓计划非常重要，如果没有

补仓计划,单等销售订单下达再进行紧急采购的话，仅制定采购计划就耗费了订单总生产周期的36%。

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但是，目前企业的补仓计划在缩减缺件订单生产周期上并没有发挥

很大作用.这里面一个关键因素就是，在补仓计划下达后，采购员迟迟未下采购指令。

2.4.2.3 缺件采购周期分析

图1-8 缺件采购流程周期分布图

图1-8汇总了2012年3月份需缺件采购的全部订单,共8张.从缺件采购计划的下达到缺件到达的平均采购周期为14天，其中从采购指令的下达到缺件到位时间为6。8天，表明2012年3月份重庆办的采购周期完全达到了企业要求的 “12天之内”。从图1—8中可以看出，占用时间最长的是缺件采购计划到缺件采购指令下达的间隔时长，占总采购周期的51%。

3 结论（2012年3月份）

3.1 企业的基本信息

3.1.1 企业大部分客户还是忠诚的

依据：2012年3月份的订单九成以上的订单都是有效订单。 3.1.2 企业管理层目前做出的“菜单”制定指令是完全正确的

依据：在所有统计订单中,80%以上的订单都处于标准状态，也就是说企业的多数订单还是可以靠标准化“菜单”固定下来的。 3.1.3 将近一半的订单存在“缺件”

依据:2012年3月份,缺件订单数占所有统计订单数的47%。 3.2 “缺件”原因分析

3.2.1 企业缺件采购订单的生产周期是可直接生产订单的两倍

依据：可直接进行生产的订单平均生产周期为11天，需缺件采购订单的平均周期为24天，是直接生产周期的两倍多。

即将近一大半的生产周期都耗费在缺件采购上。

3.2.2 目前企业的采购预示计划（或补仓采购计划）可提前半个月做出，准

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确率已达到62。5％,但未发挥多大作用

依据：2012年3月份，在等待缺件的订单中，已有62.5％的订单缺件

在销售订单下达前14.7天（为平均值）进行了补仓采购。

3.2.3 目前造成缺件的原因主要是事先做出了补仓计划,但采购指令迟迟未

下达，造成仓库未及时补货依据：企业的采购预示计划虽然在销售订单下达前14。7天已做出，

但是采购指令却在9天之后才下达。 3.3 采购环节关键控制点分析

3.3.1 采购环节中占用时间最长的是采购指令的下达

依据：在缺件采购环节中占用时间最长的是缺件采购指令的下达，7。2天,占总采购周期的51％。

3.3.2 在2012年3月份的生产过程中，重庆办的采购周期是符合企业要求的

依据:从采购指令的下达到缺件到位时长平均为6.8天，完全达到了企业要求的 “12天之内”。 4 建议

4.1 建议计划中心相关人员继续填写2012年4月份的《生产计划跟踪汇总表》，这样可以增加分析数据的可比性，确保分析结果的可靠性。 4.2 需要采购指令下达者（即收到采购计划负责下达采购指令的人员）提交一

份书面的《采购指令下达工作分析》，该书面分析应包括两部分内容：

 写明“收到采购计划”到“下达采购指令”期间，采购员需要完成的

工作内容以及每项工作所需的工作时长；  分析出跟踪表汇总报告中所提出的采购计划做出后，下达采购指令的

平均时长达到7.2天的原因以及对这项工作的改善建议。

本汇总报告结论严格按照生产计划跟踪汇总表中的具体数据分析得出，只反映出企业在2012年3月的生产订单情况，尚不能以此推算其他月份的生产情况.

祥浩公司诚益南益内控项目组

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第十二章房地产开发

12。1工程招标管理流程

一、业务目标

1 工程招标经过适当审批或进行相应备案。

2 防范工程招标中存在的舞弊，合理保证公司利益不受侵犯。 3 工程招标所涉及的各环节符合法律法规有关要求. 二、适用范围

房地产板块的工程招标管理业务流程。三、成功测评标准 1 按时完成招标；

2 中标单位按合同执行，无重大纠纷； 3 招标底价不显著偏离市场价； 4 文档保存齐全。四、流程负责岗位

战略规划总监五、主要业务风险

1 招标人肢解建设项目,致使招标项目不完整，或逃避公开招标。

2 投标资格条件因人而设，未做到公平、合理，可能导致中标人并非最优选择。 3 相关人员违法违纪泄露标底、串通投标,存在舞弊行为。

4 投标人的资质条件不符合要求或挂靠、冒用他人名义投标，可能导致工程质量

难以达到规定标准等。

5 开标不公开、不透明,损害投标人利益.

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6 评标委员会成员缺乏专业水平，或者建设单位向评标委员会施加影响，致使评

标流于形式。

7 中标人确定后,建设单位不在规定期限内同中标人订立书面合同. 8 双方另行订立背离招标文件实质性内容的其他协议。六、关键控制点 1 招标

需求部门提出招标申请，由招标项目组牵头按照相关法律法规，结合本单位实际情况对于是否采用招标，以及招标方式、标段划分等提出招标方案,对确需划分标段组织招标的，应当进行科学分析和评估,不得将应当由一个施工单位完成的工程项目肢解成若干部分发包给几个施工单位，并将招标方案报招标委员会审批或有关法规规定的部门备案。(控制点FKL1.1。1/ FKL1.1。2)

公司直属项目部和各业务板块还需将招标方案向公司经授权部门进行备案。招标项目组根据已批准的招标方案编制招标文件以及招标公告（邀请书）和对需要进行资格预审的编制资格预审文件,并报招标委员会审批。（控制点FKL1。1.3/ FKL1。1。4）

招标公告的编制要公开、透明，严格根据项目特点确定投标人的资格要求,不得根据“意向中标人”的实际情况确定投标人资格要求。

招标项目组发出招标公告（邀请书），严格按照招标公告或资格预审文件中确定的投标人资格条件和国家及行业管理部门有关规定对投标人进行实质审查并报招标委员会审批，根据行业管理部门的要求报备,招标委员会审批通过后向资格预审合格的潜在投标人发售招标文件，采用资格后审的可以直接发售招标文件。（控制点FKL1。1。5/ FKL1.1。6/FKL1.1.7/ FKL1。1。8）

公司直属项目部和各业务板块还需将资格预审结果向公司经授权部门进行备案。招标委员会应当根据项目特点决定是否编制标底；需要编制标底的，标底编制过程和标底应当严格保密。不编制标底,而采用工程量清单模式编制招标控制价的，招标控制价应当公布。招标控制价不能超过批准的概算。委托工程造价咨询机构编制招标控制价的,工程造价咨询人不得同时接受招标人和投标人对同一工程的招标

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控制价和投标报价的编制。在确定中标人前，建设单位不得与投标人就投标价格、投标方案等实质性内容进行谈判。（控制点FKL1.1.6）

委托中介机构代理进行招投标的,应比照自行招标管理流程,招标方案、资格预审文件、招标文件、招标公告须由经授权人审批。 2 投标

招标项目组组织现场考察以及投标预备会，接受投标文件，并做好标书签收、登记和保管手续,对投标人的信息采取严格的保密措施。（控制点FKL1.2.1/ FKL1。2。2） 3 开标

邀请所有投标人或其代表出席开标,并委托公证机构进行检查和公证。开标时，由投标人或者其推选的代表检查投标文件的密封情况，也可委托公证机构检查并予以公证。投标文件的密封情况经确认无误后，由工作人员当众拆封，并宣读投标人名称、投标报价和投标文件的其他主要内容。（控制点FKL1。3)

采用双信封评标法的招标项目，其开标依照有关规定进行。 4 评标和定标

招标项目组依法组建评标委员会，对专家按规定从专家库中抽取，确保其成员具有较高的职业道德水平，并具备招标项目专业知识和丰富经验。评标委员会按照招标文件确定的评标标准和方法,对投标文件进行评审和比较,推荐合格的中标候选人并编写评标报告。（控制点FKL1.4.1）

评标报告中说明每位成员的评价意见以及集体评审结果,对于中标候选人和落标人要分别陈述具体理由。每位成员应对其出具的评审意见承担个人责任。

评审过程中,评标委员会不得透露对投标文件的评审和比较、中标候选人的推荐情况以及与评标有关的其他情况，不得私下接触投标人，不得收受投标人任何形式的商业贿赂.

招标委员会根据评标委员会的评标结果审定中标候选人，根据行业管理要求报备评标报告，并向中标人发出中标通知书。（控制点FKL1。4。2）

公司直属部门和各业务板块应在发出中标通知书前向项目管理部报备。

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5 签订合同

及时与中标人签订合同，明确标的质量标准,使其符合设计和招标说明中的要求，并建立合同履行执行情况台账，记录合同的实际履约情况，并随时督促对方当事人及时履行其义务,建设单位的履约情况也应及时做好记录并经对方确认。

建设工程施工合同、各类分包合同、工程项目施工内部承包合同应当按照国家或本建设单位制定的示范文本的内容填写,清楚列明质量、进度、资金、安全等各项具体标准。

七、关键控制点相关资料 1 招标方案及其批复 2 招标文件及其批复 3 资格预审文件及其批复 4 招标公告及其批复 5 资格预审结果及其批复 6 标书签收、登记和保管登记记录 7 评标报告及其批复 8 中标通知书 9 建设工程合同台账八、相关制度及备查文件九、业务流程图

12。2工程设计管理流程

一、业务目标

1 合理保证初步设计符合工程建设需要，概预算符合实际。 2 合理保证工程设计经过适当审批。

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二、适用范围

整个公司的工程设计管理业务流程三、成功测评标准

流程图中的批复文件齐全。四、流程负责岗位

工程部五、主要业务风险

1 设计单位不符合项目资质要求。 2 初步设计未进行多方案比选。

3 设计人员对相关资料研究不透彻，初步设计出现较大疏漏。

4 设计深度不足，造成施工组织不周密、工程质量存在隐患、投资失控以及投产后运行成本过高等。

5 概预算严重脱离实际，导致项目投资失控。

6 工程设计与后续施工未有效衔接或过早衔接,导致技术方案未得到有效落实，影响工程质量，或造成工程变更，发生重大经济损失。六、关键控制点 1 编制与审批初步设计

工程部门根据项目特点和实际情况选择是否外聘设计单位或公开招标聘请设计单位，并向设计单位提供开展设计所需的详细的基础资料，进行有效的技术经济交流，避免因资料不完整造成设计保守、投资失控等问题。(控制点FKL2.1.1）

工程部门严格复核设计单位提交的设计方案,组织有工程部门、预算部门、财务部门、合同管理部门参加的专家评议会，严格控制设计概算，确保设计方案质量符合工程要求，并将会审结果根据审批权限及相关规定逐级上报项目公司领导班子或行政主管部门等机构审批。(控制点FKL2.1.2/ FKL2。1.3）

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设计单位至少提交两份初步设计方案。

各板块或项目负责部门应将初步设计及批复按公司有关规定向公司相应部门报备。（控制点FKL2.1.3） 2 编制与审批施工图设计

设计单位根据已审批的设计方案编制施工图设计,并提交工程部门审核后逐级报董事会或股东大会审批。工程部门应当组织工程、财会等部门的相关专业人员或委托具有相应资质的中介机构对编制的概算进行审核，如发现施工图预算超过初步设计批复的投资概算规模,应对项目概算进行修正，并根据审批权限及相关规定逐级上报项目公司领导班子或行政主管部门等机构审批.(控制点FKL2.2。1/ FKL2。2。2）

项目负责部门应将施工图设计及批复按公司有关规定向公司的相应部门报备。（控制点FKL2.2。3）

项目实施时，工程部门组织建设单位、施工单位、监理单位和设计单位对施工图纸进行会审，设计单位进行技术交底，并形成会议纪要。(控制点FKL2.2.3）七、关键控制点相关资料 1 初步设计及其批复 2 施工图设计及其批复 3 技术交底会议记录八、相关制度及备查文件九、业务流程图

第十三章建筑安装工程管理

13.1 工程建设管理流程

一、业务目标

1 合理保证工程项目建设实施的效率，合理保证工程项目投资支出符合企业利益。

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2 合理保证工程材料和设备符合设计标准和合同要求. 3 合理保证工程进度、质量、安全符合监管规定和合同要求。 4 工程变更合理且经适当审批。

5 确保建设资金管理有限，符合工程进度需要。二、适用范围

工程项目的建设管理业务流程。三、成功测评标准 1 工程按时完工； 2 工程验收合格； 3 文档保存完整。四、流程负责岗位

副总裁（房地产) 五、主要业务风险

1 各项准备工作未予落实，盲目开工，影响工程项目建设实施。 2 盲目赶进度,牺牲质量、费用目标，导致质量低劣，费用超支。 3 质量、安全监管不到位，存在质量隐患。

4 工程材料和设备质次价高,不符合设计标准和合同要求，影响工程质量和进度。 5 现场控制不当,工程变更频繁,导致费用超支、工期延误。

6 建设资金使用管理混乱，项目资金不落实,导致工程进度延迟或中断。六、关键控制点 1 开工准备

工程部门在开工前应督促监理单位制定详细的监理工作大纲或计划并做好核备.

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监理计划应明确岗位职责，严格检查制度，提出严格的质量安全、进度控制措施和程序.

施工单位进场、做好开工准备并提交开工报告，监理审核后报工程部门审批。工程部门对施工单位的准备工作进行检查,检查内容包括合同文件、施工组织计划、施工单位质保体系、施工许可证、进场的人员、进场的机械设备和工程物资、试验报告、开工申请单、驻地监理和监理总工程师意见等。（控制点GCL1.1）

监理单位签发开工令并报工程部门审批后放可开工,工程部门向公司授权部门(项目管理部门）进行开工备案。 2 工程实施

每月初工程部门向公司授权部门(项目管理部门）报告工程项目的质量管理、工程进度、安全、资金安排等工作计划.每月末,工程部门检查经监理单位审核签字的施工单位对完成投资情况进行统计、分析和对比的情况表和监理报告，编制工程月统计报表报公司授权部门（项目管理部门）审核后报分管领导和总裁审批。（控制点GCL1.2。1/ GCL1。2.2/ GCL1。2.3）

工程的实际进度与批准的合同进度计划不符时，施工单位应提交修订合同进度计划的申请报告，并附原因分析和相关措施，经监理单位审核签字后报工程部门审批。施工单位还应按合同约定对材料、工程设备以及工程的所有部位及其施工工艺进行全过程的质量检查和检验,并按月编制工程质量报表，报送监理单位审查后报工程部门审批。

监理单位认真落实现场巡视和旁站监理制度，纠正不符合设计要求、技术标准和工程合同的施工行为，监督、检查承包单位安全工作的实施，对进场材料的质量严格把关，在试验检测单位的监督、指导下做好验证试验及质量抽检工作。未经监理人员签字，工程物资不得在工程上使用和安装，不得进行下一道工序施工；运入施工场地的材料、工程设备等必须用于合同工程，未经监理人员同意，施工单位不得运出施工场地或挪作他用.监理单位应做好监理日志,接受工程部门定期或不定期检查。

每季度,工程部门应至少召开一次质量、安全分析会议,针对项目存在的质量问题提出解决措施，并将当季质量安全生产例会会议纪要或总结报公司授权部门(项目管理部门）

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工程部门不定期的对勘察设计、施工、监理、试验等从业单位的质量保证体系实行检查, 组织对工程施工质量的日常巡视、检查、评比。

公司授权部门（项目管理部门）或不定期对工程进行检查,并对检查结果出具检查问题表，要求其进行整改。

每半年，由检查小组对工程项目进行考核，并将考核结果报公司分管领导审批. 3 工程变更

施工单位、监理单位、设计单位、工程部门和等单位根据需要提出书面工程变更申请,详细申述变更理由、原因、内容、工程量及预估造价等情况，后附详细图文资料。施工单位、等单位提出工程变更的，应填写工程变更申请报监理审核后报工程部门审查。监理单位、建设单位提出工程变更的，应将工程变更申请直接报工程部门审查或审批。

工程部门应根据需要会同合同部门、预算部门、财务部门等职能部门对工程变更申请的理由、变更范围和工程单价应及时进行审查核实，对于重大、较大的设计变更应组织勘察设计、施工、监理等单位及有关专家对工程变更建议进行经济、技术论证.审查通过后,需要进行设计变更的交设计单位进行施工图设计变更并向公司进行备案。(控制点GCL1.3。1)

工程部门审核设计变更方案后报授权人审批；超出公司内审批权限的,工程部门应按相关规定将工程变更报相关主管部门审批，同时将部门批复报公司项目授权部门（项目管理部门）备案,特别重大的上报公司董事会或股东大会审批.（控制点GCL1.3。2/ GCL1。3。3）

工程部门应建立变更管理台帐,定期对设计变更情况进行汇总,每季度将汇总情况报项目授权部门备案。(控制点GCL1。3。4） 4 工程结算

施工单位提出计量申请，提交计量有关资料报监理审批，监理对计量资料的真实性、完整性、准确性进行认真的审查，确定其满足规范要求,并到现场核实，填写计量结果记录并报工程部门。工程部门审核计量单,签字确认计量结果。（控制点GCL1。4.1）

施工单位提交进度款支付申请，经监理审核签字后报工程部门审核，工程部门

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经理确认后交财务部门、公司财务部复核，上报分管领导审批后，交资金部办理工程进度款支付,参照公司资金集中管理流程。(控制点GCL1.4。2/ GCL1.4。3) 七、关键控制点相关资料 1 开工报告 2 开工令

3 工程月统计报表

4 质量安全生产例会会议纪要或总结 5 检查类用表 6 工程变更申请 7 工程变更台帐 8 工程进度计量申请 9 工程进度支付申请八、相关制度及备查文件九、业务流程图 1 2

工程建设管理流程工程变更管理流程

13。2 工程竣工验收管理流程

一、业务目标

1 竣工验收规范，防范重大质量隐患。 2 项目投资资金记录真实，竣工决算准确。

3 固定资产达到预定可使用状态后，及时进行估价和结转。 4 及时进行项目后评价。

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二、适用范围

整个公司工程项目竣工后期管理业务流程三、成功测评标准 1 按时验收；

2 抽检项目实际参数和验收参数一致； 3 事后没有出现质量问题； 4 文档齐全。四、流程负责岗位

副总裁（房地产）。五、主要业务风险

1 竣工验收不规范,质量检验把关不严，可能导致工程存在重大质量隐患。 2 虚报项目投资完成额、虚列建设成本或者隐匿结余资金,竣工决算失真. 3 固定资产达到预定可使用状态后,未及时进行估价、结转。 4 未实施项目后评价或未由于工程项目的人员进行评价。 5 评价人员不具备相应的专业能力。六、关键控制点 1 竣工验收和竣工决算

工程按合同规定达到竣工验收条件后，施工单位自检并向监理单位提交竣工报告，监理单位全面检查合格后，签署竣工报告意见，并报工程部门审核.工程部门组织施工单位、设计单位、监理单位以及工程质量监督部门等进行正式工程验收，编制交付使用财产清单,及时办理交付使用手续,对验收中发现在资金使用中有违纪违规行为，或由于设计失误、论证不足或设备、施工问题影响工程质量的，要追究有关单位和人员的责任,验收合格后共同签署《竣工验收报告》并交财务部门及时办理财务竣工决算.（控制点GCL2。1.1）

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财务部门应当及时编制财务竣工决算报表，并聘请中介机构进行竣工决算审计，并将竣工决算报告以及竣工验收情况报项目管理部备案.（控制点GCL2。1。2/ GCL2。1。3）

档案部门按照国家有关档案管理的规定，及时收集、整理工程建设各环节的文件资料,建立完整的工程项目档案。（控制点GCL2。1。4） 2 工程项目后评价

竣工验收结束后，由于工程项目建设的人员组成项目后评价小组对工程项目的目的、执行过程、效益、作用和影响进行系统的、客观的分析、总结和评价,追究工程决策及执行相关环节责任人的责任，完成项目后评价报告并报项目管理部备案。（控制点GCL2.2。1) 七、关键控制点相关资料 1 竣工验收报告 2 财务竣工决算报表 3 项目后评价报告 4 工程档案

八、相关制度及备查文件九、业务流程图

第十四章房地产板块成本管理业务流程

一、业务目标

1 成本核算记录真实、准确、完整，确保财务报表真实、公允。 2 加强成本控制工作，实施全过程成本动态管理，提高公司竞争力。 3 成本核算符合国家法律法规、会计准则以及公司有关规章制度的要求。二、适用范围

房地产板块成本管理的业务流程.

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三、成功测评标准

1 成本比例不高于行业平均值； 2 未因成本控制原因导致质量问题； 3 文档保存齐全。四、流程负责岗位

战略规划总监。五、主要业务风险

1 成本记录与核算不准确，可能导致财务报告及信息披露不真实、不完整。 2 项目成本管控能力差,可能导致经济效益流失、企业出现亏损。

3 成本核算不符合或违反国家有关法律、法规及企业规章、制度的要求，可能遭受外部处罚、经济损失和信誉损失. 六、关键控制点 1 前期成本策划

（1）可研阶段的成本策划

在完成土地购置后，成本控制部根据实际的土地成交价、营销部门初步定位进行成本盈利预测，编报《项目成本盈利预测表》、《建安成本目标控制表》、《项目现金流量预测表》，经过工程部门审核会签后,且经总裁签字确认后，以正式文件的形式下达给房地产板块,作为市场定位阶段选择方案的成本控制目标.（控制点CBL1。1)

（2）市场定位阶段的成本策划

在公司批复成本控制部编制的定位报告后15个工作日内，成本控制部按照所确定的物业类型和档次修改成本盈利预测，关于继续修改、完善成本盈利预测及其审核过程，作为规划设计阶段选择方案的成本控制目标。（控制点CBL1.2)

（3）规划设计阶段的成本策划：

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成本控制部编制的规划设计方案获得通过后，成本控制部在市场定位阶段成本控制目标范围内，对影响成本的关键指标进行限额设计。初步设计完成后，成本控制部在15 个工作日内按照设计结果继续修订成本盈利预测,关于继续修改、完善成本盈利预测及其审核过程，作为施工阶段的成本控制目标。（控制点CBL1。3） 2 实施过程中的成本分析与调整

在主体工程开工或主包合同签订（以先到者为准)时，成本控制部对建安成本进行预测，编报《项目建安成本预测明细表》，经过工程部门审核会签后,且经总裁签字确认后，正式下达给房地产板块，作为项目竣工结算的建安成本控制目标.（控制点CBL1。4)

在施工过程中,成本控制部及时跟踪建安成本的执行情况，在进度的关键节点上进行成本预测,成本预测的次数和具体节点可根据项目的不同情况分别确定。（控制点CBL1.5）

如果项目施工阶段出现总成本预计超支％或者建安成本超支％的情况时，项目负责人应及时上报《项目成本超支审批表》或《建安成本超支审批表》,并附上成本超支分析报告,经公司总裁批准后相应调整成本控制目标.(控制点CBL1.6）

项目竣工验收后的15 个工作日内，各项目负责人和成本控制部经理分别负责统计分析建安成本控制情况,编制项目成本后评估报告，用于总结成本管理的经验教训,提高专业能力与管理水平。(控制点CBL1.7) 3 签证管理

凡是影响到工期、进度、质量、工程成本费用的变动的工程事项须办理工程签证,签证的办理按照《工程变更及现场签证管理制度》的相关要求进行。（控制点CBL1.8） 4 开发成本归集

（1）原始单据的提交与收集

每月末,各项目负责人提交当月经济业务原始凭证及相关审批单据。（控制点CBL1。9)

（2）项目成本核算

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在收到各原始单据后，各级公司财务部会计核算人员对原始单据进行审核，审核无误后进行账务处理，编制成本记账凭证，财务部主管人员审核记账凭证，审核无误后在记账凭证上签章确认。（控制点CBL1.10)

房地产成本归集的会计科目包括一级会计科目“开发成本”，“开发成本\"科目下设二级科目进行明细核算，分别为“土地征用及拆迁补偿费”、“前期工程费\"、“基础设施费”、“建筑安装工程费\"、“配套设施费\"“开发间接费”。(控制点CBL1。11) 七、关键控制点相关资料 1 项目成本盈利预测表 2 建安成本目标控制表 3 项目现金流量预测表 4 项目建安成本预测明细表

5 《项目成本超支审批表》或《建安成本超支审批表》 6 成本超支分析报告 7 项目成本后评估报告 8 签订证单 9 原始凭证 10 开发成本明细账八、相关制度及备查文件九、业务流程图

第十五章人力资源管理

15。1人力资源发展规划管理业务流程

一、业务目标

1 指导人才队伍建设，为公司发展战略的实施提供人才支持与保障。

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2 满足生产运营对人才的需要,促进公司健康、持续发展。二、适用范围

整个公司人力资源规划管理业务的相关流程，例如人力资源规划的计划、信息的收集与分析等等。三、成功测评标准

1 实际人力资源工作安排在人力资源规划中有体现； 2 无岗位人员长期空缺； 3 劳动合同期限履约率高. 四、流程负责岗位

战略规划总监五、主要业务风险

1 人力资源发展规划脱离公司战略和公司实际，对公司人力资源开发和人才队伍

建设没有指导意义。

2 规划实施效果较差,难以满足公司对人员的需要,影响公司健康、持续发展。六、关键控制点 1 人力资源规划的计划

根据公司总体发展战略规划，在公司战略规划中心编制《发展战略规划》的同时，运营人力总监授权经办人拟定《人力资源规划编制计划》，计划的内容包括规划编制的指导方针、规划目标、时间安排、工作计划等基本事项，经运营人力总监审核并签字同意后，开始进行资料的收集与分析.(控制点RLL1.1） 2 信息的收集与分析

运营人力总监通过访问互联网、订阅报刊杂志、购买借阅参考资料、查阅企业管理文件等方式，收集国家宏观经济走势、行业发展分析、国家人才发展规划、劳动力资源现状、公司发展规划、公司人力资源情况等资料信息。各板块向公司运营人力中心提供经本单位研究确定后的企业发展规划，人力资源规模总量、人员结构、

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人员分布等资料和信息.运营人力总监对上述资料进行汇总、分析。（控制点RLL1.2) 3 人力资源规划的编制与审批

根据公司《发展战略规划》及相关资料，运营人力总监编制《人力资源规划》（初稿），内容包括人力资源情况分析、规划目标的设定、实施步骤分解、工作计划安排等。运营人力中心将《人力资源规划》（初稿）以书面形式征求相关部门和各板块的意见，人才战略管理经理根据各单位的反馈意见对《人力资源规划》（初稿）进行修改完善.《人力资源规划》经修改完善后报公司总裁审核，公司董事会审批。（控制点RLL1.3）

4 人力资源规划的实施

运营人力中心将经审批后的《人力资源规划》以公司名义正式行文下发各单位,并组织实施.公司运营人力中心每年通过各板块上报的报表、工作报告,以及相关的工作调研等形式对实施情况进行检查，督促各板块对照检查情况进行相应的整改。公司运营人力中心根据检查及各板块的整改情况，对实施工作进行总结，并酌情对《人力资源规划》进行调整。（控制点RLL1。4）七、关键控制点相关资料 1 人力资源规划计划 2 企业内外部分析资料

3 相关部门单位对规划初稿的意见反馈 4 《人力资源规划》 5 实施检查报告

八、相关制度及备查文件九、业务流程图

15。2员工招聘管理业务流程

一、业务目标 1

规范员工招聘工作，提高公司的工作效率和管理水平。

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2 完善员工招聘的程序,提高招聘员工质量,满足公司对人才资源的需求，为公司

发展提供人才支撑与保证。 3

确保员工的招聘程序符合国家法律、法规以及公司内部相关规章制度的要求。

二、适用范围

整个公司员工招聘管理工作流程。三、成功测评标准 1 招聘人员按时到位； 2 招聘人员按时转正。四、流程负责岗位

运营人力总监五、主要业务风险 1

员工招聘工作制度不健全或效率低下，影响公司综合管理水平的提高。

2 员工招聘的数量或质量缺少合理的控制与管理,影响公司员工队伍的质量,无法

满足公司发展对人力资源的需求. 3

违反国家法律、法规,可能使公司遭受外部处罚，造成公司经济及声誉损失。

六、关键控制点 1

招聘

公司的招聘形式分为社会公开招聘及内部招聘两种。招聘人才既看学历、资历，更注重个人品格、实际工作经验和工作成绩。

申请：用人部门填写《人员补充申请表》（控制点RLL2。1.1）

审核受理：运营人力中心核查申请部门的编制情况及用工计划，符合有关规定的,即受理；如不属于计划内招聘，应在三个工作日内退回《人员补充申请表》.用人部门须提请总裁特批，待批准后提交运营人力中心。(控制点RLL2.1.2）

发布信息：运营人力中心根据《人员补充申请表》要求，制定招聘计划报公司

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总裁审批后,在七个工作日内，分别选定信息发布平台面向公司内部员工或社会发布招聘信息，之后负责收集和整理应聘者资料。（控制点RLL2.1。3）

应聘：应聘人员应聘时，应填写《公司应聘人员登记表》并交运营人力中心。内部招聘人员无需填写《公司应聘人员登记表》，但要递交个人应聘报告.（控制点RLL2.1。4）

面试:运营人力中心根据用人部门补员的条件，对投档的应聘人员进行甄选，按比例预选出符合条件的人员后,会同用人部门开展面试工作，确定拟录用人选。（控制点RLL2.1。5）

笔试:公司根据招聘岗位的需要决定是否对应聘人员增加笔试的程序。增加笔试的岗位，笔试成绩同样作为录取考核条件，决定录用结果。（控制点RLL2。1。5）

录用：用人部门初步确定录用人选后，应聘人填写《公司员工录用表》，提交运营人力中心，由运营人力中心报公司总裁批准后,向应聘人发出准录用通知。（控制点RLL2。1。6）

被公司开除的员工,本公司不再录用.

员工离职后再回到公司工作，按新进员工对待。 2

体检和岗前培训

新员工入职前必须到指定医院进行体检并将体检结果交运营人力中心。体检不合格的，不予录用.运营人力中心负责对新员工进行入职前培训，发放公司《员工手册》。 3

入职

新员工参加入职前培训后，应在规定时间内到运营人力中心报到，同时交近期免冠正面一寸彩照3张供建档使用。

运营人力中心负责指导新员工填写《公司员工登记表》，办理劳动合同书签订手续。新员工报到日即为起薪日。(控制点RLL2。2） 4

员工试用

试用期。试用期是考核新员工与公司在工作中是否相互协调的时期，根据合同

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期限不同试用期约定在3～6个月之间。特殊情况下经总裁同意可免去或缩短试用期，试用期一般不得延长。新员工在试用期间请假累计五个工作日以上的，其转正时间顺延,但试用期最长不能超过6个月。

内部招聘的员工原则上免试用期.

试用期内，新员工若不愿在公司继续工作,可提前三日向运营人力中心提出辞职申请,由所属部门和运营人力中心出具意见，经总裁批准，在运营人力中心办理有关手续后,方可离职,劳动关系即行终止。如因不告而辞给公司造成损失者，公司将根据《中华人民共和国劳动法》有关规定,追究其法律责任。 5

正式录用

运营人力中心在新员工试用期满前一周，通知其做好个人试用期工作总结和提出书面转正申请，交所属部门负责人。

用人部门负责人在接到新员工转正申请和总结后2个工作日内在《员工试用结果通知单》上签署意见交运营人力中心。

运营人力中心对新员工进行综合考核提出录用意见后,依次报公司分管领导、总裁审批，经批准后方可办理正式录用手续。(控制点RLL2。3）

运营人力总监与新员工谈话，发放《员工试用结果通知单》。

新员工被正式录用后，按其所受聘的岗位或职务,依据公司有关规定享有相应的工资、福利待遇。

员工聘用期内,公司有权根据员工的能力、工作表现和公司的实际需要，将员工调至公司需要的部门或岗位,给予员工接触不同层面的工作机会，促进个人能力的提升。

七、关键控制点相关资料 1 2 3 4

人员补充申请表招聘计划

公司应聘人员登记表公司员工录用表

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5 6 7

公司员工登记表劳动合同

员工试用结果通知单

八、相关制度及备查文件九、业务流程图

15。3员工培训管理业务流程

一、业务目标

1 规范员工培训管理工作，建立良好的人才培育机制，推动公司重点工作的顺利

进行和战略目标的实现。

2 合理的利用各种资源，促进员工知识更新,进而提升整体团队的服务效能，更好

地为公司生产经营服务. 二、适用范围

整个公司的员工培训管理业务流程。三、成功测评标准

1 因不胜任被调整岗位人数少; 2 员工培训满意度高；

3 文档保存齐全（特别是教案）。四、流程负责岗位

运营人力总监。五、主要业务风险

1 员工培训管理缺乏科学性,不利于公司人才培育，可能影响公司重点工作的顺利

进行和战略目标的实现.

2 培训计划执行不到位、员工培训积极性不高，最终影响培训效果和培训质量,导

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致公司培训资源的浪费。六、关键控制点 1 外部培训

（1）设立管理机构和明确职责

公司设立在职职工全员培训工作领导小组,由公司领导、各部门主要负责人组成。领导小组负责对公司职工培训管理制度执行情况进行监督.

培训归口管理部门为公司运营人力中心，主要职责：制定公司职工培训管理制度，编制职工教育培训计划并组织实施,建立职工培训档案等。（控制点RLL3。1。1）

(2)提出申请

成人学历教育占用工作时间参加面授,需填写提交《成人教育申请表》；参加专业技术职称考评、国家职业资格培训，需提交填写《申报表》或《评审表》；参加区内外各类短期培训班（专业进修、岗位培训、后续教育、学术研讨等），原则上坚持系统内培训为主，非系统内培训根据公司需要择需送培。所提交的申请表单，由所在部门负责人签署意见，运营人力中心提出审核意见并备案。（控制点RLL3.1。2）

（3）领导审批

外部培训申请经运营人力中心审核后，分管领导审核，总裁进行审批。（控制点RLL3。1。3)

（4）费用报销

符合《*＊有限公司职工教育培训管理办法》规定的报销项目，申请人按费用报销业务流程，办理报销手续。（RLL3。1。4）

(5)备案

外部培训结束后，应将培训结业证或其他有效证件的复印件(培训文件、复印件）送运营人力中心备案。外派短期脱产培训或区外参观学习需同时提交一份培训学习心得或总结呈公司分管领导阅示，并报运营人力中心备案。（RLL3。1.5） 2 自主培训

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(1）计划编制与审批

运营人力中心每年10月份向公司各部门征求下一年度培训需求意见。各部门应根据本单位（部门）工作需要，编制《年度培训需求计划及费用预算表》，于11月底前报运营人力中心。

运营人力中心根据上级主管部门的工作部署，结合公司发展战略、经营需要、中心工作以及财务预算情况,制订公司下一年度《职工教育培训计划》,报公司总裁审批后组织实施。（控制点RLL3.2.1）

（2）自主培训项目实施

公司年度培训计划获批准后,承办部门在实施培训前应将培训通知和费用预算报相关领导审批,并负责落实组织培训的有关事宜，公司运营人力中心协办。培训实施过程，承办部门要负责做好人员签到,培训课主持、考勤、维护培训纪律等工作，公司运营人力中心协办。（控制点RLL3.2。2）

（3）资料登记

每季度末5日前，各单位（部门）负责将《季度培训统计表》填报公司运营人力中心。职工应在培训结束后到运营人力中心办理相关登记手续。运营人力中心负责职工培训资料建档,并做好报表统计、上报工作.(控制点RLL3。2。3）

（4)进行总结

运营人力中心根据上报的培训资料，编制公司的《年度培训工作总结》(包括主要工作和存在问题等),并上报总裁.（控制点RLL3。2.4) 七、关键控制点相关资料 1 成人教育申请表

2 年度培训需求计划及预算表 3 职工教育培训计划 4 季度培训统计表 5 年度培训工作总结

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八、相关制度及备查文件九、业务流程图 1 外部培训业务流程 2 自主培训业务流程

15.4薪酬与考核管理业务流程

一、业务目标

1 规范公司薪酬与考核管理，充分调动员工的积极性、主动性，促进公司健康持

续发展，树立良好的社会形象。

2 激发员工的工作热情，有效改进员工工作环境。 3 严格考核，并与薪酬配合,有奖有罚,一视同仁。

4 规范公司人工成本的核算,使公司及时、准确核算人工成本，真实反映财务状况、

经营成果、和现金流量。二、适用范围

整个公司的薪酬与考核管理业务流程。三、成功测评标准

1 未因薪酬受到劳动部门处罚或司法败诉； 2 员工离职率低。四、流程负责岗位

运营人力总监五、主要业务风险

1 考核不严，薪酬不合理，不利于构建和谐企业,不利于公司稳定，不利于树立良

好的社会形象。

2 不严格执行薪酬与考核管理制度，流于形式，员工消极怠工，公司经济效益低

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下.

3 不及时、真实上报人工成本的核算数据,使财务信息失去时效性、失真。 4 违反国家劳动法管理规定和公司内部规章制度，受到处罚. 六、关键控制点 1 薪酬管理

（1)制定年度工资总额计划

公司当年工资总额计划由财务管理中心根据公司上年实发工资总额、业务发展情况及其他相关因素确定。公司运营人力中心按公司内部经营目标考核兑现办法和考核结果，对各板块核定、下达年度工资总额，工资总额分解方案需公司经营班子会或总裁审核批准。(控制点RLL4.1。1）

各板块人力部门根据公司下达的工资总额计划，制定各板块的工资总额计划,报各板块领导班子或总裁审批,并报公司运营人力中心备案。(控制点RLL4。1.1)

(2）制定工资、福利、保险以及其他人工成本

公司运营人力中心和财务部制定或调整工资、福利、保险费用开支标准等管理。各板块人力部门和财务部门根据公司管理制定本公司相应实施细则，经各板块负责人批准后并报公司运营人力中心备案。（控制点RLL4。1。2)

（3）实施人工成本控制和核算  控制和核算工资

各部门按公司考勤管理制度，记录员工在职期间的出勤、加班、病假、事假等事项，经部门经理签字确认后按月上交运营人力中心。运营人力中心汇总各个部门的记录,录入工资处理系统。

工资处理系统数据的增加、删改必须依据运营人力总监确认的工资变更表、人员变动函件等资料由运营人力中心门专人操作,同时抄送财务部。（控制点RLL4。1.3）

运营人力中心管理员负责编制员工工资计算表和个人所得税代扣代缴计算表,经部门经理签字确认后，由相应人员登记入账.运营人力中心填写付款申请表并将编

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制好的工资总额表和个人所得税代扣代缴汇总表一并提交公司总裁审批。资金部审核拨款后,运营人力中心编制工资和个人所得税代扣代缴银行自动付款通知,经运营人力中心专人审核后送交银行付款。财务部配合进行账务处理并提供有关计税信息。（控制点RLL4。1.3）

 控制和核算绩效工资

运营人力中心管理员根据部门及员工绩效考核结果，计算各部门的绩效工资总额和每位员工的绩效工资。（控制点RLL4。1。3）

 控制和核算各项福利津贴

按照国家相关文件的规定以及公司的要求，运营人力中心管理员负责计算公司及个人应承担的基本养老保险、基本医疗保险、生育保险、失业保险、工伤保险和住房公积金、企业年金等（简称“五险两金”）并按月编制各项报表经部门经理盖章确认后送交财务部。财务部根据运营人力中心送交的各项报表登记入账并及时上缴。（控制点RLL4.1.3）

其他福利津贴按公司相关制度经公司运营人力总监审核，总裁审批后交由财务部发放。

（4）进行人工成本分析

运营人力中心应定期统计汇总人工成本相关的基础资料并会同财务部定期（按半年度/年度）对工资、绩效工资和各项福利津贴等成本项目进行分析，编写分析报告并报送公司领导班子审阅.（控制点RLL4。1。4) 2 绩效考核管理

(1）部门及员工绩效考核  制定并发布绩效考核管理制度

公司运营人力中心建立以目标任务完成情况和综合评价为考核重点、部门考核与个人考核相结合的绩效管理制度，经公司总裁审批后发布。（控制点RLL4.2.1。1）

 建立绩效管理机构

公司建立绩效管理的领导机构和执行机构。（控制点RLL4。2.1。2）

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领导机构。考核领导小组为绩效管理工作的领导机构,负责指导、监督公司绩效管理工作，审核并确认考核结果,对争议问题有裁决权,对绩效管理办法有审定权.

执行机构。运营人力中心为绩效管理工作执行机构，负责绩效管理工作的具体组织与实施，包括绩效考核体系、考核方案拟定，考核过程控制及考核结果汇总、上报、归档等.

 确定绩效考核标准

根据公司年度总体经营目标、目标任务分解、各部门年度工作计划,运营人力中心组织修订《绩效计划表》中各项指标及其考核权重，报主管领导批准后作为考核期的工作指导和考核依据。并依据批准的《绩效计划表》，修改审定《＊＊公司部门目标任务考核评分标准》、《＊＊公司部门综合评价标准》、《*＊公司员工目标任务考核评分标准》、《*＊公司员工综合评价标准》，以确定部门考核标准和个人考核标准。（控制点RLL4.2.1.3)

 绩效考核实施

按考核周期,考核者根据被考核部门、员工各项指标实际完成情况进行打分，并计算各项指标得分，填写各考核表中的相关栏目；运营人力中心负责审核考核分数计算的正确性、考核报表各项内容填写的正确性及规范性等。(控制点RLL4。2。1.4）

运营人力中心负责收集被考核部门、员工的评分资料,统计汇总考核结果，编制《考核结果报告表》及《考核结果汇总表》并呈报领导小组。（控制点RLL4.2.1。5）

考核结果经领导小组审批后，由运营人力中心反馈给相关部门,各相关部门再将考核结果反馈给本部门员工,同时启动绩效沟通与绩效改进计划.各考核主体或考核主体代表分别与被考核部门、员工就考核结果面谈并填写《考核结果反馈面谈表》。（控制点RLL4。2.1.6）

考核结果应用及归档。运营人力中心根据审批后的考核结果拟出考核结果应用等相应奖惩方案报考核领导小组审批，并对考核资料进行整理、登记及归档。（RLL4。2。1.7）

（2）高层管理人员绩效考核  审核确认目标责任书

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高层管理人员的目标责任书由薪酬与考核委员会下设的工作组会同相关职能部门，根据公司的总体经营目标及各高层管理人员所分管的工作提出并由薪酬与考核委员会根据各高层人员的岗位职责,结合公司经营目标审核确认。运营人力中心和财务部等相关部门在数据提供和岗位职责确定等方面应大力配合薪酬与考核委员的工作.目标责任书应对高层人员的工作计划与目标中各项内容的权重予以确认.签订的目标责任书将作为高层人员绩效薪酬考核的依据。(控制点RLL4。2.2.1）

 签订目标责任书

在经营年度开始之前，高层管理人员分别签署目标责任书。（控制点RLL4。2.2。2）

 述职和自我评价

经营年度结束后，公司高层管理人员向董事会薪酬与考核委员会作书面述职和自我评价。（控制点RLL4.2.2。3）

 绩效评价

薪酬与考核委员会工作组按绩效评价标准（主要为各高层人员签署的年度目标责任书）和程序，对高层人员进行绩效评价，出具《绩效考核评估意见》、报薪酬与考核委员会审核通过。运营人力中心和财务部等相关部门负责相关考核数据的搜集和提供，并对数据的真实性和准确性负责。（控制点RLL4。2.2。4）

 董事会审批

薪酬与考核委员会根据岗位绩效评价结果及薪酬分配提出高层人员的报酬数额和奖励方式，报公司董事会审核批准。（控制点RLL4.2.2.5） 3 监督与检查

公司运营人力中心应定期或采取突击方式对各各板块薪酬与考核管理进行监督检察，对违反公司薪酬与考核管理的单位、个人，提出处理意见，报告公司领导班子。（控制点RLL4。3。1）

公司审计部在专项审计或年度内控自评价中对薪酬与考核管理流程进行检查(控制点RLL4.3.2）

检查薪酬与考核管理流程的执行情况.重点检查绩效考核是否严格，奖惩是否兑

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现。

七、关键控制点相关资料 1 年度工资总额计划 2 公司薪酬管理制度 3 工资计算表 4 人工成本分析报告 5 公司绩效管理办法 6 部门绩效管理表格体系 7 员工绩效管理表格体系 8 考核结果应用方案 9 目标责任书 10 书面述职报告 11 绩效考核评估意见八、相关制度及备查文件九、业务流程图 1 薪酬管理业务流程

2 部门及员工绩效考核管理业务流程 3 高层管理人员绩效考核管理业务流程

15。5员工离职管理业务流程

一、业务目标

1 确保员工离职管理符合国家法律、法规和公司内部规章制度的要求。 2 规范员工离职管理的工作流程,保证公司生产经营活动的有序进行。

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3 及时更新员工信息，保证公司人力资源管理信息库的真实、准确和完整。二、适用范围

整个公司的员工离职管理业务流程. 三、成功测评标准

1 未因离职手续受到劳动部门处罚或司法败诉；

2 人员离职后不需要再联系或要求对方回来处理遗留问题; 3 没有发生离职人员继续损坏企业经济和名誉的事件。四、流程负责岗位

运营人力总监五、主要业务风险

1 违反国家法律、法规，可能引发劳动纠纷,给公司带来经济及名誉损失。 2 员工离职不规范、缺乏有序的管理，扰乱公司生产经营的顺利进行。 3 员工离职信息没有被及时、准确的记录，影响人力资源管理信息库和员工薪酬

核算的准确，进而影响财务报告的真实、准确、完整。六、关键控制点

1 离职，指公司与员工解除或终止劳动关系。包括：辞职、辞退、解除劳动合同(非

违纪）、合同终止、退休。 (1）辞职

员工申请辞职，需提前三十天以书面形式报告公司，经批准,员工方可按照公司规定办理有关离职手续.（控制点RLL5.1）

(2）辞退

员工有下列情形之一者,由用人部门填报《员工离职审批表》，予以辞退并解除劳动合同。对公司造成巨大损失的，公司还将依法追究其责任。(控制点RLL5.1）

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试用期内发现不符合录用条件的；严重违反公司规章制度的；不遵守《劳动合同》约定内容的；

严重失职，营私舞弊,给公司造成重大损失的；被依法追究刑事责任的. (3）解除劳动合同（非违纪）

符合下列情形之一时，公司可与员工解除劳动合同，届时将提前30日以书面形式告知员工,并按《劳动法》有关规定给予经济补偿金。

员工患病或者非因工负伤，医疗期满后,不能从事原工作也无法调整岗位的或不能从事另行安排的工作的；

员工不能胜任工作，经过教育培训或调整工作岗位，仍不能胜任工作的；劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经当事人协商不能就变更劳动合同达成协议的：

亏损或业务紧缩时；

因业务关系停工停产停业或转让时；因不可抗力需暂停工作在一个月以上时；

遇资产重组、产业结构调整、重大技术改造、重大业务和组织调整时；公司濒临破产进行法定整顿期间或者生产经营状况发生严重困难，确需裁减人员的。

(4）合同终止

劳动合同期满或者当事人约定的劳动合同终止条件出现,劳动合同即行终止。合同终止前，须填写《员工离职审批表》并办理离职审批。（控制点RLL5.1）

（5）退休

员工正常退休，由公司运营人力中心协助办理退休手续。

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退休条件。按《劳动法》有关退休的相关规定，现执行标准为：男性员工年满60周岁，女性员工原身份为干部的年满55周岁、身份为工人的年满50周岁（按劳动部门划分标准执行）。 2 离职手续办理

员工离职时，按公司规定携带《公司员工离职手续办理流程表》到相关部门办理离职手续：（控制点RLL5.2。1)

交还所有公司资料、文件、办公用品及其它公物；向指定的同事交接经手过的工作事项；报销公司帐目，归还公司欠款；

户口及人事档案等关系在公司的,应在离职日后15日内将户口、档案及人事等关系转离公司。不能按时转离的，需与公司签订相关约定并尽快办理转出手续；

员工违约或提出解除劳动合同时，员工应按合同规定，支付有关费用；如与公司签订有其它合同(如培训协议、保密协议等），按其约定办理；完备所在部门/单位规定的其他调离手续;

所有离职手续完备后，将《公司员工离职手续办理流程表》交给运营人力中心. 运营人力中心核算离职人员工资、经济补偿金等相关费用,填写《工资、经济补偿金等相关费用结算单》,经运营人力中心负责人审核签字后，让离职人员在《工资、经济补偿金等相关费用结算单》上签字确认,并交给财务部。（控制点RLL5。2.2）

财务部通知离职人员本人领取工资、经济补偿金等相关费用,工资、经济补偿金等相关费用不得由他人代领。

未按公司规定完备离职手续即擅自离开工作岗位的员工，公司将按旷工处理。对仍不按规定完备离职手续的，公司不提供社会保险转出等相关证明。 3 人力资源管理信息库的更新

运营人力中心须于员工离职后5天内办理下列事务: 登记于《人员变动记录表》内；（控制点RLL5.3。1)

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办理停发工资、社保中止手续；

《工资、经济补偿金等相关费用结算单》等离职相关资料归入个人档案，并对该档案作相关离职处理；

更新人力资源管理信息库，将辞职人员由在岗人员库转移到离职人员库。(控制点RLL5.3.2）

4 人力资源信息的复核

运营人力中心负责人每月月底复核人力资源管理信息库信息。（控制点RLL5.3。3）

七、关键控制点相关资料 1 辞职申请 2 员工离职审批表

3 公司员工离职手续办理流程表 4 工资、经济补偿金等相关费用结算单 5 人员变动记录表八、相关制度及备查文件九、业务流程图

第十六章合同及法律事务管理

16。1合同管理业务流程

一、业务目标

1 加强合同管理工作，防范市场风险与法律风险，确保合同管理符合国家法律、

法规和公司内部规章制度的要求.

2 规范合同管理制度及管理模式，依据公平公正及诚实信用原则订立合同，依法

有效监督、管理，保证履约顺利进行，维护公司合法权益。

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3 逐步建立体系化合同管理平台，实现资源共享，提高公司整体合约管理水平，

保证合同数据库信息的真实、准确、完整，符合公司合同管理及信息披露的要求.

二、适用范围

整个公司的合同管理业务流程。三、成功测评标准 1 2 3

内部无合同原因耽误业务投诉；

没有因缺乏合同条款而不能保障合法权益事件发生；合同文本齐全。

四、流程负责岗位

法务部五、主要业务风险

1 合同条款违反国家法律法规规定，导致合同效力出现瑕疵或者引发诉讼纠纷，

造成公司经济及名誉损失。

2 合同的订立、签署和履约缺乏有效的管理，可能导致合同谈判失权责不清、索

赔不畅等，影响公司生产经营的顺利进行，损害公司及中小股东利益。 3 合同备案、台帐等管理不完善，导致公司合同台帐信息缺失或者出现重大遗漏，

无法满足公司信息披露的要求。六、关键控制点 1 合同的调查

合同进行招、投标或签署前，合同实施单位（指实施合同的公司业务主管部门或下属单位，下同）应审查合同对方当事人主体资格,了解其履约能力及资信状况，审查对方经办人代理权限，审查对方提供资料的真实性与合法性，重大合同签订前应进行尽职调查，必要时应聘请社会中介机构进行尽职调查.合同评审时应将上述调查情况形成书面意见并作为附件一并报送。（控制点HFL1。1)

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公司下级单位以自己名义签署合同，参考《公司合同管理制度》相关流程，审查相对方资信情况。 2 合同谈判

合同签订前应就合同的主要内容和对方磋商谈判，达成初步一致意见。合同谈判必须2人或2人以上参与，合同评审时应将谈判情况形成书面意见并作为附件一并报送.（控制点HFL1.2） 3 合同定价原则

项目建设的定价按照公司招标投标管理办法等有关规定执行。除项目建设外，公司其他合同根据金额大小，应分别采用公开招标、邀请招标、竞争性谈判、询价等方式进行定价。经办部门应负责将定价过程形成书面纪录，作为合同评审的材料之一，一并提交评审。(控制点HFL1.3） 4 合同文本拟定

公司行政部门统一制定合同示范文本。公司各部门有涉及合同示范文本所列内容的经济业务的，必须在合同示范文本的格式和条款的基础上拟定、签订合同,因特殊情况，需要对格式化样本合同的条款、文字进行增删或修改的应一一注明，并送公司法务部审查、公司分管领导审核。重大、法律关系复杂的特殊合同应当由法律顾问参与。各部门应当各司其职，保证合同内容和条款的完整准确。(控制点HFL1.4） 5 合同评审

根据合同内容的不同，由合同实施单位负责制作合同文本,依《公司合同管理制度》规定对合同进行逐级书面审核，填写《合同会签单》，参与评审部门在《合同会签单》中填写评审意见.（控制点HFL1.5)

合同实施单位根据合同评审情况修改合同文本并报行政部门主管进行最后审定。根据《公司合同管理制度》规定，合同文件的审批权限按公司常规授权权限由有权批准人进行审批.

选择确定合同相对方之后，下级单位组织相关部门进行合同评审，由有权批准人进行审批,具体批准额度另行规定。 6 合同的签署

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合同必须采用书面形式订立，严禁采用口头协议、信件、数据电文等其他形式签订合同。

合同经过评审程序之后，由合同实施单位申请公司法定代表人或公司授权委托的人签署合同文件。(控制点HFL1。6） 7 合同用印

合同实施单位申请使用公司合同专用章的,由经办人填写《公司合同专用章使用申请表》，报有权批准人批准签字后，送公司行政部门审核用印。合同批准人为公司分管副总裁（含）以上领导的，申请单位以签报方式报公司领导审批签字。缺少合同评审表、批准文件，以及代签而缺少授权委托书等，不符合公司合同管理制度基本管理要求的合同不予用印，要求补办或者退回处理。合同必须加盖骑缝章，骑缝章应覆盖所有页面。（控制点HFL1.7）

各二级单位以自己名义对外签署合同，根据本单位权限进行内部评审程序，交由有权批准人进行批准后签署用印。 8 合同登记

合同签订后,合同原件需复印两份，其中经办部门留存一份，公司法务部留存一份，合同原件送至行政部门归档。

合同签订后，经办人应按规定对合同文本和相关资料建立合同台帐并进行归档管理，同时将合同签订统计表送公司审计部，以便于公司审计部建立合同台帐。公司审计部应根据合同的不同种类建立合同的分类台帐和总台帐。（控制点HFL1.8）

合同履行完毕后,经办部门应将与合同有关的补充协议、变更文件、会议纪要、传真、电话记录、签证、索赔报告、合同台账等全部资料收集整理好，并及时按档案管理规定进行归档保存工作.

公司各二级单位应按本条的规定，设立合同总台帐和分台帐。 9 合同履行

合同的经办部门或各二级单位作为合同履行部门，应加强对合同履行过程中设计、实施、交货、验收、结算等环节的跟踪、管理。(控制点HFL1.9）

履行过程中一旦发生不可抗力、意外事件或因第三人行为而影响合同的正常履

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行时,履行部门应立即通知对方当事人，并查明原因、及时处理,做好相关证据的收集工作，同时报公司合同主管部门。在履行过程中发生纠纷的，应当及时将争议情况报公司合同主管部门，由相关部门会同公司审计部提出解决方案后报分管领导审批。

对合同纠纷的解决经协商达成一致意见的，应报分管领导批准后签订书面协议，由当事人代表签字并加盖双方公章或合同专用章.

该书面协议是原合同的组成部分，应与原合同一并归档。 10 合同变更、解除

合同变更、解除，应按照《公司合同管理制度》有关合同签订的评审、审批权限和程序办理有关评审、批准手续.（控制点HFL1.10）

变更、解除合同，必须采用书面形式，禁止采用口头和一般信件及数据电文等形式（合同另有约定除外）。变更、解除的合同同时按规定进行归档管理。 11 合同检查、评价

各二级单位应建立健全合同履约检查制度，每季度应对本单位的合同履行情况进行全面的检查，并填写好合同履约检查纪录；合同履行完毕后，应填写合同履约小结。

公司审计部作为公司的合同管理部门，将采用定期与不定期的方式加强对合同的履约检查工作，原则上每半年会同各有关部门对各单位的合同履行情况进行一次全面的检查，及时发现合同履行过程中存在的各种问题，对可能出现的合同风险提出防范措施，并对各单位合同履约情况进行全面的综合评价。检查后，公司审计部对检查情况出具《合同检查报告》并反馈给合同实施单位,就提出的具体问题及时整改处理，保障在履约过程中维护公司合法权益，防范和控制合同风险.各单位根据《合同检查报告》内容进行整改。（控制点HFL1。11) 七、关键控制点相关资料 1 合同主体调查资料 2 谈判会议纪要 3 定价记录表

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4 合同评审表 5 合同签署授权书 6 合同专用章使用申请表 7 合同台帐

8 合同履约检查记录表 9 合同检查报告

八、相关制度及备查文件九、业务流程图

16。2法律事务管理业务流程

一、业务目标

1 案件处理及时、策划充分、程序合法，避免或减少公司损失，维护公司合法利

益。

2 案件管理过程遵守国家相关法律、法规及企业内部规章制度的要求. 3 完善案件管理考核体系,确保案件管理考核公正、合理。二、适用范围

整个公司的法律事务管理流程三、成功测评标准 1 无因缺乏证据而败诉；

2 无因违反程序和时效而失去通过诉讼维护权益的机会; 3 合同违约率低； 4 文档保存齐全。四、流程负责岗位

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法务部五、主要业务风险

1 未能及时、恰当的处理法律纠纷案件，使公司利益受到损失。

2 违反国家法律、法规的要求，可能使公司遭受外部处罚，给公司造成经济及名

誉损失。

3 案件管理缺乏公正、合理的考核，影响案件管理工作效率的提高，缺乏对公司

经营活动的有序进行的充分保障。六、关键控制点 1 法律起诉管理流程

(1）诉讼申请

发生法律诉讼纠纷，拟起诉或者申请仲裁的,涉案单位及部门应当在债务到期后六个月内或诉讼时效内或者法定期间届满前六个月内以书面形式将有关情况及相关材料(包括但不限于法律性文件的复印件、中断诉讼时效的证据、涉案单位及部门对诉讼必要性和可行性的书面分析意见等）报送公司审计部。（控制点HFL2.1。1）

拟上诉、申请再审、申请抗诉、申请执行的,涉案单位及部门应当在法定期间届满前十日内以书面形式将有关情况及相关材料（包括但不限于判决书、裁定书等法律文书，涉案单位及部门对案情的书面分析意见等）送公司法务部.

发现诉讼时效或者保证期间届满仍未提起民事诉讼或者申请仲裁的，涉案单位及部门应当立即向法律部门报告，并及时采取补救措施.

公司法务部主管整个公司所有法律诉讼事务。（2)案件初审

公司法务部在收到涉案单位及部门报送的书面材料后，应当指派具体经办人员对案件材料进行审查。涉案单位及部门要及时补齐法务部要求提供的材料，法务部应当进行必要调查，涉案单位及部门对此应协助配合。（控制点HFL2。1。2）

（3）案件分析

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公司法务部应当在法律审查结束后对是否及如何提起民事诉讼或者申请民事仲裁提出法律意见。必要时，公司法务部应当会同有关业务部门和涉案单位及部门以及公司常年法律顾问共同分析研究案情，提出处理意见和对策。（控制点HFL2.1.3）

（4）案件审批

公司法务部向涉案单位及部门出具法律意见书后, 协同涉案单位及部门报总裁或董事长批准，重大案件应报公司董事会批准。（控制点HFL2。1.4）

（5）案件代理

公司领导批准后，案件即进入代理阶段。代理方式和代理人由公司法务部确定。公司法务部确定上述代理方式和代理人时应当遵循公开、公平和公正的原则，以最大限度地维护公司的合法权益为目的。涉案单位及部门可就此确定问题提出建议，可以推荐代理人。（控制点HFL2。1。5）

由公司法务部与涉案单位及部门商议并报经分管领导批准后确定代理方式和代理人，聘请律师代理的,律师代理人确定后，应当与律师事务所及时签订代理协议.

（6）起草诉讼申请书

确定诉讼代理人后，由代理人撰写诉讼申请书、准备诉讼材料并报总裁或董事长审批。(控制点HFL2.1.6）

（7）申请立案

诉讼申请书获批准后，由代理人向或仲裁机构申请立案。（控制点HFL2。1.7）

(8）参加诉讼

按或仲裁机构的规定时间准时出庭诉讼。（控制点HFL2.1。8） (9)案件执行

对已发生法律效力的胜诉判决、裁定、裁决及调解书，应敦促对方自动履行，必要时法务部可委托有关机构调查对方可供执行的财产状况并申请查封有关财产；逾期不自动履行的，需在法律规定的申请执行期限内依法申请人民强制执行.申请强制执行的案件可委托代理人代为办理。(控制点HFL2.1.9）

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一审败诉的判决,应考虑是否需要上诉，如需上诉则应在上诉规定期满前上诉;对发生法律效力的败诉判决、裁定、裁决及调解书，需认真做好与对方的执行和解工作,避免公司财产被人民强制执行。（控制点HFL2。1.10）

(10）案件总结、归档

法务部在收到案件裁判文书资料或执行程序结束后及时撰写《法律纠纷审理结案报告》或《法律纠纷执行结案报告》，经部门主管领导或法律顾问审核签字确认后，与裁判文书资料一并报行政部门归档。《法律纠纷审理结案报告》和《法律纠纷执行结案报告》可合并撰写。（控制点HFL2.1.11）

法务部在案件处理过程中,注意案卷材料的保管，做到一案一档，并分审理卷和执行卷分别归档.案卷材料中的原件统一保存行政部门。

对于或仲裁机构已经作出生效裁判文书，但因涉及执行问题未处理完毕的案件，先将审理卷整理完毕。

（11）案件检查

公司行政部门每年组织开展公司系统案件管理考核检查.各板块每年组织开展本单位范围内案件管理考核检查.考核检查以集中查阅法律文书方式进行。

案件考核检查工作完成后，考核单位撰写《考核检查报告》,经法律顾问或主管领导审批并签字确认后，将《考核检查报告》反馈被考核单位。被考核单位根据《考核检查报告》反映出的问题对工作进行改进。（控制点HFL2.1。12 ） 2 法律应诉管理流程

(1）应诉请求

以公司作为民事诉讼案件被告、被上诉人、第三人以及民事仲裁案件被申请人的，接收送达的部门应当在接到人民、仲裁机构有关通知后，及时将人民、仲裁机构的有关通知、案件材料和涉案单位及部门对该案应诉的书面意见一并送公司审计部.（控制点HFL2.2.1）

（2)案件报告

公司法务部在收到涉案单位及部门报送的书面材料后，应当指派具体经办人员对案件材料进行分析。

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案件属于重大应急诉讼的，应及时报告董事会，由董事会秘书召集相关人员组成临时应急小组，召开案件准备会,调查了解案件基本情况.(控制点HFL2。2。2)

案件不属于重大应急诉讼的,应及时报告公司总裁或董事长，召集相关人员调查了解案件基本情况.(控制点HFL2.2.3）

（3）案件策划

通过案件准备会掌握了案件基本情况之后，公司审计部根据案件标的决定制作《案件策划书》并报公司总裁审批.(控制点HFL2。2。4)

（4）案件代理

公司领导批准后，案件即进入代理阶段.代理方式和代理人由公司审计部确定。公司审计部确定上述代理方式和代理人时应当遵循公开、公平和公正的原则，以最大限度地维护公司的合法权益为目的.涉案单位及部门可就此确定问题提出建议，可以推荐代理人。（控制点HFL2。2.5）

(5）收集证据

涉案单位及部门相关责任人根据代理人的要求提供相关文件和证据等资料。(控制点HFL2.2.6）

(6）参加应诉

按或仲裁机构的规定时间准时出庭诉讼并及时向公司总裁汇报案件进展情况。(控制点HFL2。2。7）

(7）案件执行

对已发生法律效力的胜诉判决、裁定、裁决及调解书，应敦促对方自动履行,必要时法务部可委托有关机构调查对方可供执行的财产状况并申请查封有关财产；逾期不自动履行的，需在法律规定的申请执行期限内依法申请人民强制执行.申请强制执行的案件可委托代理人代为办理。(控制点HFL2。2.8）

一审败诉的判决，应考虑是否需要上诉，如需上诉则应在上诉规定期满前上诉；对发生法律效力的败诉判决、裁定、裁决及调解书，需认真做好与对方的执行和解工作，避免公司财产被人民强制执行。（控制点HFL2.2。9）

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（8）案件总结、归档

审计部在收到案件裁判文书资料或执行程序结束后及时撰写《法律纠纷审理结案报告》或《法律纠纷执行结案报告》，经部门主管领导或总法律顾问审核签字确认后,与裁判文书资料一并报行政部门归档。《法律纠纷审理结案报告》和《法律纠纷执行结案报告》可合并撰写。(控制点HFL2.2.10)

法务部在案件处理过程中,注意案卷材料的保管，做到一案一档，并分审理卷和执行卷分别归档。案卷材料中的原件统一保存行政部门。

对于或仲裁机构已经作出生效裁判文书，但因涉及执行问题未处理完毕的案件，先将审理卷整理完毕.

（9）案件检查

公司行政部门每年组织开展公司系统案件管理考核检查.各板块每年组织开展本单位范围内案件管理考核检查。考核检查以集中查阅法律文书方式进行.

案件考核检查工作完成后，考核单位撰写《考核检查报告》，经总法律顾问或主管领导审批并签字确认后，将《考核检查报告》反馈被考核单位。被考核单位根据《考核检查报告》反映出的问题对工作进行改进。（控制点HFL2.2。11）七、关键控制点相关资料 1 法律起诉管理流程

 诉讼申请书  案件分析书  诉讼审批表

 诉讼代理协议书、诉讼代理授权书  诉讼材料、诉讼证据  立案申请书  判决书

 《法律纠纷审理结案报告》、《法律纠纷执行结案报告》

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 《考核检查报告》 2 法律应诉管理流程

 应诉意见书  案件策划书  诉讼审批表

 诉讼代理协议书、诉讼代理授权书  诉讼材料、诉讼证据  判决书

 《法律纠纷审理结案报告》、《法律纠纷执行结案报告》  《考核检查报告》八、相关制度及备查文件 1 《中华人民共和国民事诉讼法》 2 《中华人民共和国仲裁法》九、业务流程图

第十七章信息管理

17。1信息系统开发业务流程

一、业务目标 1

制定信息系略规划、合理规划，避免造成信息孤岛或重复建设,导致企业经营管理效率低下. 2 3

将信息化与企业业务需求结合，提高信息系统的应用价值.

合理设计信息系统建设项目计划，避免导致项目进度滞后、费用超支、质量低下.

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4 对信息系统提出的功能、性能、安全性等方面的要求符合业务处理和控制的需要。

5 6

技术上可行、经济上成本效益合理，与国家有关法规制度不存在冲突. 需求文档表述准确、完整，真实全面地表达企业需求，不存在表述缺失、表述不一致甚至表述错误等问题。

7 8 9

设计方案能完全满足用户需求，能实现需求文档规定的目标。设计方案能有效控制建设开发成本，能保证建设质量和进度。设计方案全面，避免导致后续变更频繁。

10 设计方案考虑信息系统建成后对企业内部控制的影响，避免导致系统运行后衍

生新的风险.

11 编程结果与设计相符。

12 各程序员编程风格差异不大，程序具可读性,避免导致后期维护困难，维护成

本高。

13 具有效的程序版本控制，避免导致重复修改或修改不一致等问题。

14 测试充分。保证单个模块正常运行同时多个模块集成运行时无差错，开发环境

下测试正常同时生产环境下运行无差错，开发人员自测正常同时业务部门用户使用无差错，系统上线后不出现严重问题。 15 完整可行的上线计划,避免导致系统上线混乱无序.

16 人员培训充分,能正确使用系统，业务处理无错误，或者能充分利用系统功能，

避免导致开发成本浪费.

17 初始数据准备设置合格,新旧系统数据一致、业务处理正确.

18 避免外包服务商可能会实施损害企业利益的自利行为,如偷工减料、放松管理、

信息泄密等。

19 合同条款准确、完善，保证企业的正当权益得到有效保障。

20 完善外包服务跟踪评价机制或跟踪评价到位，避免可能导致外包服务质量水平

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不能满足企业信息系统开发需求.

21 软件产品选型恰当，产品在功能、性能、易用性等方面可以满足企业需求。 22 软件供应商选择恰当,产品的支持服务能力足，产品的后续升级保障充分。 23 服务提供商选择恰当，外购软件产品的功能发挥充分，有效满足用户需求. 二、适用范围

整个公司的管理信息系统开发业务流程三、成功测评标准

1 各岗位需要的主要功能都能实现； 2 时间、费用控制在预算内； 3 文档保存齐全. 四、流程负责岗位

行政经理五、主要业务风险

1 缺乏战略规划或规划不合理，可能造成信息孤岛或重复建设，导致企业经营管

理效率低下。

2 没有将信息化与企业业务需求结合，降低了信息系统的应用价值。

3 信息系统建设缺乏项目计划或者计划不当，导致项目进度滞后、费用超支、质

量低下。

4 需求本身不合理，对信息系统提出的功能、性能、安全性等方面的要求不符合

业务处理和控制的需要.

5 技术上不可行、经济上成本效益倒挂，或与国家有关法规制度存在冲突。 6 需求文档表述不准确、不完整，未能真实全面地表达企业需求，存在表述缺失、

表述不一致甚至表述错误等问题。

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7 设计方案不能完全满足用户需求，不能实现需求文档规定的目标。 8 设计方案未能有效控制建设开发成本,不能保证建设质量和进度。 9 设计方案不全面，导致后续变更频繁.

10 设计方案没有考虑信息系统建成后对企业内部控制的影响，导致系统运行后衍

生新的风险。

11 编程结果与设计不符。

12 各程序员编程风格差异大,程序可读性差，导致后期维护困难，维护成本高。 13 缺乏有效的程序版本控制，导致重复修改或修改不一致等问题。

14 测试不充分。单个模块正常运行但多个模块集成运行时出错，开发环境下测试

正常而生产环境下运行出错,开发人员自测正常而业务部门用户使用时出错，导致系统上线后可能出现严重问题。

15 缺乏完整可行的上线计划，导致系统上线混乱无序。

16 人员培训不足,不能正确使用系统,导致业务处理错误，或者未能充分利用系统

功能，导致开发成本浪费.

17 初始数据准备设置不合格,导致新旧系统数据不一致、业务处理错误. 18 由于企业与外包服务商之间本质上是一种委托-代理关系,合作双方的信息不对

称容易诱发道德风险，外包服务商可能会实施损害企业利益的自利行为，如偷工减料、放松管理、信息泄密等。

19 由于合同条款不准确、不完善，可能导致企业的正当权益无法得到有效保障。 20 企业缺乏外包服务跟踪评价机制或跟踪评价不到位，可能导致外包服务质量水

平不能满足企业信息系统开发需求.

21 软件产品选型不当,产品在功能、性能、易用性等方面无法满足企业需求. 22 软件供应商选择不当，产品的支持服务能力不足，产品的后续升级缺乏保障. 23 服务提供商选择不当，削弱了外购软件产品的功能发挥，导致无法有效满足用

户需求。

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六、关键控制点

1 制定信息系统开发的战略规划

第一、制定信息系统开发的战略规划和中长期发展计划，并在每年制定经营计划的同时制定年度信息系统建设计划，促进经营管理活动与信息系统的协调统一。第二、在制定信息化战略过程中，要充分调动和发挥信息系统归口管理部门与业务部门的积极性,使各部门广泛参与，充分沟通,提高战略规划的科学性、前瞻性和适应性。第三、信息系略规划要与企业的组织架构、业务范围、地域分布、技术能力等相匹配，避免相互脱节。（控制点XXL1.1） 2 自行开发

（1）项目计划

第一、根据信息系统建设整体规划提出分阶段项目的建设方案，明确建设目标、人员配备、职责分工、经费保障和进度安排等相关内容，按照规定的权限和程序审批后实施.第二、采用标准的项目管理软件(比如Office Project）制定项目计划，并加以跟踪。在关键环节进行阶段性评审，以保证过程可控。第三、项目关键环节编制的文档应参照《GB8567－88计算机软件产品开发文件编制指南》等相关国家标准和行业标准进行，以提高项目计划编制水平.（控制点XXL1.2.1)

(2）需求分析

第一、信息系统归口管理部门组织企业内部各有关部门提出开发需求，加强系统分析人员和有关部门的管理人员、业务人员的交流，经综合分析提炼后形成合理的需求。第二、编制表述清晰、表达准确的需求文档。需求文档是业务人员和技术人员共同理解信息系统的桥梁，必须准确表述系统建设的目标、功能和要求。企业应当采用标准建模语言（例如UML），综合运用多种建模工具和表现手段，参照《GB8567－88计算机软件产品开发文件编制指南》等相关标准，提高系统需求说明书的编写质量。第三、建立健全需求评审和需求变更控制流程。依据需求文档进行设计（含需求变更设计）前,应当评审其可行性,由需求提出人和编制人签字确认，并经业务部门与信息系统归口管理部门负责人审批.（控制点XXL1。2.2）

（3）系统设计

第一、系统设计负责部门就总体设计方案与业务部门进行沟通和讨论，说明方

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案对用户需求的覆盖情况;存在备选方案的,应详细说明各方案在成本、建设时间和用户需求响应上的差异；信息系统归口管理部门和业务部门应对选定的设计方案予以书面确认。第二、应参照《GB8567－88计算机软件产品开发文件编制指南》等相关国家标准和行业标准,提高系统设计说明书的编写质量.第三、应建立设计评审制度和设计变更控制流程。第四、在系统设计时应当充分考虑信息系统建成后的控制环境,将生产经营管理业务流程、关键控制点和处理规程嵌入系统程序,实现手工环境下难以实现的控制功能.第五、充分考虑信息系统环境下的新的控制风险，比如,要通过信息系统中的权限管理功能控制用户的操作权限,避免将不相容职务的处理权限授予同一用户。第六、应当针对不同的数据输入方式,强化对进入系统数据的检查和校验功能。比如，凭证的自动平衡校对。第七、系统设计时应当考虑在信息系统中设置操作日志功能，确保操作的可审计性.对异常的或者违背内部控制要求的交易和数据，应当设计由系统自动报告并设置跟踪处理机制。第八、预留必要的后台操作通道，对于必需的后台操作，应当加强管理，建立规范的操作流程，确保足够的日志记录，保证对后台操作的可监控性。（控制点XXL1.2。3）

（4)编程和测试

第一、项目组应建立并执行严格的代码复查评审制度.第二、项目组应建立并执行统一的编程规范，在标识符命名、程序注释等方面统一风格。第三、应使用版本控制软件系统（例如CVS)，保证所有开发人员基于相同的组件环境开展项目工作，协调开发人员对程序的修改.第四、应区分单元测试、组装测试(集成测试）、系统测试、验收测试等不同测试类型,建立严格的测试工作流程,提高最终用户在测试工作中的参与程度，改进测试用例的编写质量，加强测试分析，尽量采用自动测试工具提高测试工作的质量和效率。第五、组织于开发建设项目组的专门机构对开发完成的信息系统进行验收测试，确保在功能、性能、控制要求和安全性等方面符合开发需求。（控制点XXL1。2.4）

（5）上线

第一、制定信息系统上线计划，并经归口管理部门和用户部门审核批准。上线计划一般包括人员培训、数据准备、进度安排、应急预案等内容.第二、系统上线涉及新旧系统切换的，在上线计划中明确应急预案，保证新系统失效时能够顺利切换回旧系统。第三、系统上线涉及数据迁移的,应当制定详细的数据迁移计划，并对迁移结果进行测试。用户部门应当参与数据迁移过程,对迁移前后的数据予以书面确认.（控制点XXL1.2.5)

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3 业务外包

（1）选择外包服务商

第一、在选择外包服务商时要充分考虑服务商的市场信誉、资质条件、财务状况、服务能力、对本企业业务的熟悉程度、既往承包服务成功案例等因素，对外包服务商进行严格筛选.第二、可以借助外包业界基准来判断外包服务商的综合实力。第三、要严格外包服务审批及管控流程，对信息系统外包业务，原则上应采用公开招标等形式选择外包服务商，并实行集体决策审批.（控制点XXL1。3。1）

(2)签订外包合同

第一、在与外包服务商签约之前,应针对外包可能出现的各种风险损失，恰当拟定合同条款，对涉及的工作目标、合作范畴、责任划分、所有权归属、付款方式、违约赔偿及合约期限等问题做出详细说明，并由法律部门或法律顾问审查把关.第二、开发过程中涉及商业秘密、敏感数据的,应当与外包服务商签订详细的“保密协定”,以保证数据安全.第三、在合同中约定付款事宜时,应当选择分期付款方式,尾款应当在系统运行一段时间并经评估验收后再支付。第四、应在合同条款中明确要求外包服务商保持专业技术服务团队的稳定性.(控制点XXL1.3。2）

（3）持续跟踪评价外包服务商的服务过程

第一、规范外包服务评价工作流程,明确相关部门的职责权限，建立外包服务质量考核评价指标体系,定期对外包服务商进行考评,并公布服务周期的评估结果,实现外包服务水平的跟踪评价。第二、必要时，可以引入监理机制，降低外包服务风险。（控制点XXL1。3.3) 4 外购调试

（1）软件产品选型和供应商选择

第一、应明确自身需求，对比分析市场上的成熟软件产品，合理选择软件产品的模块组合和版本。第二、在软件产品选型时应广泛听取行业专家的意见。第三、在选择软件产品和服务供应商时,不仅要评价其现有产品的功能、性能,还要考察其服务支持能力和后续产品的升级能力。（控制点XXL1.4.1）

(2）服务提供商选择

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在选择服务提供商时，不仅要考核其对软件产品的熟悉、理解程度，也要考核其是否深刻理解企业所处行业的特点、是否理解企业的个性化需求、是否有过相同或相近的成功案例。（控制点XXL1.4。2）七、关键控制点相关资料 1 制定信息系统开发的战略规划（1）信息系统开发战略规划（2）信息系统开发中长期发展计划（3）信息系统开发年度信息系统建设计划 2 自行开发（1）项目计划

 信息系统开发项目计划 (2）需求分析

 信息系统需求分析报告（3）系统设计

 信息系统设计方案（4）编程和测试

 信息系统测试报告  用户验收测试报告  终验报告（5）上线

 信息系统数据转换方案  信息系统数据迁移测试报告 3 业务外包

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（1）选择外包服务商

 可行性研究、立项、招投标审批流程制度  可行性研究、立项、招投标审批记录（2）签订外包合同

 项目审批文件及审批意见  外抱合同

(3）持续跟踪评价外包服务商的服务过程

 外包服务质量考核评价指标体系  外包服务质量考核评估报告 4 外购调试

（1）软件产品选型和供应商选择

 招投标等审批流程制度文件和实施细则  市场调研评价报告及行业专家意见 (2)服务提供商选择

 服务商评价报告及行业专家意见  项目审批文件及审批意见八、相关制度及备查文件九、业务流程图 1 信息系统开发业务流程 2 信息系统开发业务外包流程 3 信息系统开发外购调试流程

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17.2日常运行维护业务流程

一、业务目标

1 建立健全的系统运行制度，信息系统应用管理规范、运维及时。 2 有效监控系统运行，系统安全稳定运行。 3 系统日志审核到位，系统问题能够及时处理。 4 系统问题处理、故障记录规范。

5 制定应急预案并培训不到位，员工能及时正确处理突发事件或故障. 二、适用范围

整个公司信息系统的日常运行维护业务流程。三、成功测评标准 1 中断次数不得多于标准; 2 中断恢复时间不得大于标准； 3 文档保存齐全. 四、流程负责岗位

信息系统主管五、主要业务风险

1 系统运行制度不健全，导致信息系统应用管理不规范、运维不及时。 2 系统运行缺乏有效监控，影响系统安全稳定运行。

3 系统日志审核不到位,导致系统问题不能及时处理，影响系统稳定运行。 4 系统问题处理、故障记录不规范,影响系统稳定运行。

5 未制定应急预案或培训不到位，员工不能及时正确处理突发事件或故障，影响系统安全稳定运行。

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六、关键控制点 1

制定系统运行制度

制定信息系统使用操作程序、信息管理制度以及各模块子系统的具体操作规范。(控制点XXL2.1） 2

日常监控

系统管理员对应用系统、后台作业、操作系统、数据库、服务器等运行状况进行监控,并填报系统运行监控日志。自动维护作业在系统中留有运行日志记录，手工维护作业的执行结果在值班日志上进行记录，日志记录由维护人员定期检查并书面确认，以保证作业的正常执行.这些记录必须包含作业运行中的非正常和失败事件。(控制点XXL2.2） 3

系统日志审核

应用管理员对应用系统操作日志或记录、安全管理员对直接访问数据库的操作日志至少每月进行一次审核，发现异常情况，及时上报信息管理部门/相关部门负责人，同时查明原因，提出处理意见，记录处理情况。（控制点XXL2。3) 4

日常维护

对系统运行出现的故障，相关人员需填报问题处理记录单，详细记录问题处理情况,其中包括故障发生时间、故障情况、解决办法、处理结果及问题跟踪记录等，并审核确认。（控制点XXL2.4) 5

应急预案及突发事件处理

系统应用部门会同信息管理部门制订系统应急预案，并至少每年对业务人员、系统管理员、应用管理员进行一次系统应急预案的培训。（控制点XXL2.5）七、关键控制点相关资料 1 制定系统运行制度

 制定信息系统使用操作程序、信息管理制度以及各模块子系统的具体操作规范.

2 日常监控

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 信息系统运行监控日志 3 系统日志审核

 日志审核记录 4 日常维护

 问题处理记录单 5 应急预案及突发事件处理

 系统应急预案  系统应急培训记录八、相关制度及备查文件九、业务流程图

17。3系统变更业务流程

一、业务目标 1 变更管理流程健全。 2 变更必须经审批。 3 变更必须经测试合格 4 变更必须经用户验收测试. 5 变更移植防止信息泄露。二、适用范围

整个公司的信息系统变更业务流程三、成功测评标准

1 变更后的各岗位需求都能实现； 2 未现出未经批准的业务使用;

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3 文档保存齐全. 四、流程负责岗位

行政部经理。五、主要业务风险

1 变更管理流程缺失导致管理缺位。

2 未经审批的变更威胁工作系统的正常运作。 3 未经变更测试的变更威胁网络、系统的正常运行。 4 未经用户验收测试威胁系统的正常运行。 5 变更移植信息泄露。六、关键控制点 1 建立变更管理流程

(1）建立标准流程来实施和记录系统变更，保证变更过程得到适当的授权与管理层的批准。（2)建立紧急变更管理流程，对应急变更的流程及范围进行定义，并传达至相关的网络、系统维护部门及用户部门.紧急变更需要考虑恢复方案。（控制点XXL3.1）

2 系统变更申请及审批

对系统重大的变更申请及紧急变更需要经过变更申请部门、企业信息化部门主管人员与变更影响部门主管人员的审批。（控制点XXL3.2） 3 变更测试

由企业信息化部门或开发人员进行变更测试，并须书面确认测试结果。（如由外部厂商承担系统开发的，须由厂商供书面的测试报告。）（控制点XXL3.3） 4 用户验收测试

用户部门或企业信息化部门在正式变更移植入生产环境前进行用户验收测试，并书面确认测试结果。（控制点XXL3.4）

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5 变更移植

（1）变更测试完成后由企业信息化部门的授权人员（非开发人员）向生产环境进行系统的移植。（2)开发人员不得拥有修改生产系统的权限。只有在必要时,由企业信息化部门主管人员授权开发人员访问并更新生产系统，开发人员访问生产系统时必须由企业信息化部门的系统维护人员对其访问进行监督，并在访问结束后及时删除或禁止开发人员在生产系统中的账号。（3）用户培训。（控制点XXL3。5）七、关键控制点相关资料 1 建立变更管理流程

 变更管理制度 2 系统变更申请及审批

 系统变更计划、方案  系统变更申请表 3 变更测试

 变更测试报告 4 用户验收测试

 用户验收测试报告 5 变更移植

 信息系统的用户和权限清单或变更移植权限清单(不包含开发人员）八、相关制度及备查文件九、业务流程图

17.4备份管理业务流程

一、业务目标

1 备份策略和备份方案完善，数据备份管理规范。

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2 数据备份及时、有效。

3 定期备份恢复性测试，保证数据需要时能恢复。 4 加强备份介质的管理，保证备份数据的获得。

5 备份介质保存管理规范，避免导致备份数据丢失、泄密，系统无法恢复。二、适用范围

整个公司信息系统备份管理业务流程。三、成功测评标准

1 系统故障中断测试，事先保存数据与备份数据对比无差异； 2 备份数据时间间隔满足标准; 3 文档保存齐全。四、流程负责岗位

信息系统主管。五、主要业务风险

1 备份策略和备份方案不完善，导致数据备份管理不规范。 2 数据备份不及时、不成功,导致系统数据丢失，系统无法恢复。 3 数据需要时不能恢复。

4 备份介质的失效导致需要时无法获得数据备份。

5 备份介质管理不规范，导致备份数据丢失、泄密,系统无法恢复。六、关键控制点 1 制定备份策略

企业信息化部门考虑系统设备的重要性及恢复成本,制定备份策略，用户部门对备查策略参与意见。备份策略由企业信息化部门负责人及公司管理层审批通过.（控制点XXL4.1）

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2 数据备份

应用管理员(系统管理员）定期对数据全备份，并检查数据备份日志，确认备份是否成功。对备份异常情况进行记录，同时检查备份数据的可读性。（控制点XXL4。2)

3 备份恢复性测试

根据业务系统的重要性和复杂性定期对系统备份进行恢复性测试，并记录测试结果,测试结果需要得到相应用户部门的签字确认。（控制点XXL4。3） 4 数据备份介质更换

备份介质管理员根据备份设备制造商对备份介质使用寿命的建议及备份策略的要求，对网络设备的数据备份介质进行更换，并在更换后留下更换记录.（控制点XXL4。4）

5 备份介质保存控制

应用管理员（系统管理员)定期将备份介质与生产服务器异地存放，并由专人管理.备份介质存放要有记录，介质访问人员须经相关部门负责人授权并填写访问记录。（控制点XXL4.5）七、关键控制点相关资料 1 制定备份策略

 数据备份管理制度 2 数据备份

 数据备份日志或记录 3 备份恢复性测试

 系统备份恢复性测试报告 4 数据备份介质更换

 网络设备的数据备份介质更换登记簿

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5 备份介质保存控制

 备份介质存放、访问记录及授权文档八、相关制度及备查文件九、业务流程图

17。5信息系统安全管理业务流程

一、业务目标

1 成立专门安全工作管理组织。 2 健全安全工作管理制度。

3 系统、应用管理员岗位设置合理、授权规范,避免导致对系统的非法或非授权访问。

4 对添加、修改、删除用户必须经过管理层授权，离职员工账号及时在系统中删除，避免导致对系统及数据未经授权或不适当的访问。 5 严格物理访问管理，避免财产及信息失窃。

6 严格对信息系统操作人员的严密监控，避免可能导致的舞弊和利用计算机犯罪。 7 严格系统程序的缺陷或漏洞安全防护，避免导致遭受黑客攻击、造成信息泄露。严格各种计算机病毒防范清理，防止导致系统运行不稳定甚至瘫痪。 8 定期进行风险评估工作,及时发现系统安全问题并加以整改。 9 严格系统终结管理，防止数据可能泄密。

10 信息档案的保管期限符合国家有关法规制度和对电子档案的管理规定。二、适用范围 1 所涉及的部门范围

董事会、信息部门、信息系统应用部门 2 所涉及的业务范围

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安全管理业务流程主要包括：成立专门的信息系统安全管理机构；制定信息系统安全实施制度;岗位设置；用户权限管理;物理访问；修改控制；问题防范；系统安全风险评估；系统终结. 三、成功测评标准 1 企业有自己的服务器；

2 终端经过企业网络管理员的批准；

3 未经企业网络管理员技术允许，电子文档不能向外传递； 4 未经定时授权,员工不能打开原来的电子文档； 5 文档保存齐全。四、流程负责岗位

行政部经理。五、主要业务风险

1 缺乏专门组织管理，安全工作无法开展。 2 管理制度缺失导致信息安全隐患。

3 系统、应用管理员岗位设置不合理、授权不规范，导致对系统的非法或非授权

访问。

4 对添加、修改、删除用户未经过管理层授权,离职员工账号未及时在系统中删除,

导致对系统及数据未经授权或不适当的访问。 5 物理访问管理不严，财产及信息失窃。

6 缺乏对信息系统操作人员的严密监控,可能导致舞弊和利用计算机犯罪。 7 对系统程序的缺陷或漏洞安全防护不够，导致遭受黑客攻击，造成信息泄露.对

各种计算机病毒防范清理不力，导致系统运行不稳定甚至瘫痪。 8 未进行风险评估工作，无法及时发现系统安全问题并加以整改. 9 因经营条件发生剧变,数据可能泄密。

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10 信息档案的保管期限不符合国家有关法规制度和对电子档案的管理规定。六、关键控制点

1 成立专门的信息系统安全管理机构

企业主要领导负总责，对企业的信息安全作出总体规划和全方位严格管理，具体实施工作可由企业的信息主管部门负责。（控制点XXL5。1) 2 制定信息系统安全实施制度

制定了正式并经过管理层批准的信息系统安全,范围包括所有涉及财务、运营等关键数据和程序的信息技术环境（例如网络安全、物理安全、操作系统安全、应用程序安全等方面）。用户和信息技术人员都应知晓本公司的信息系统安全.（控制点XXL5.2） 3 岗位设置

开发人员在运行阶段不能操作使用信息系统,否则就可能掌握其中的涉密数据，进行非法利用；系统管理和维护人员担任密码保管、授权、系统变更等关键任务，如果允许其使用信息系统，就可能较为容易地篡改数据,从而达到侵吞财产或滥用计算机信息的目的。此外，信息系统使用人员也需要区分不同岗位，包括业务数据录入、数据检查、业务批准等，在他们之间也应有必要的相互牵制。(控制点XXL5。3)

4 用户权限管理

建立用户及其权限设置的管理流程，用户创建和授权必须通过相关领导审批后，方可由系统管理员在系统中创建用户账号；用户工作调动或离职等工作职能发生变化时，由运营人力中心门以正式书面方式及时通知相关的企业信息化部门,由系统管理员更新或删除其相应的访问权限;对于超级用户等用户，企业应对其在系统中的操作全程进行监控.使用完毕后，应当由不相容岗位对其操作日志进行审阅；企业信息化部门分管人员定期对机房访问权限清单进行审阅,如果发现不恰当用户的存在要及时通知机房管理人员取消该用户的授权.（控制点XXL5.4） 5 物理访问

网络设备等硬件设备存放在安全的机房中。所有出入口均具备电子门禁系统或

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门锁的保护。人员进出机房会在机房门禁系统或机房进出登记记录中留下记录.非授权人员需经企业信息化部门审批，出入机房必须由机房工作人员陪同。（控制点XXL5。5） 6 修改控制

企业可利用操作系统、数据库系统、应用系统提供的安全机制，设置安全参数，保证系统访问安全；对于重要的计算机设备,企业应当利用技术手段防止员工擅自安装、卸载软件或者改变软件系统配置，并定期对上述情况进行检查.（控制点XXL5.6) 7 问题防范

采取安装安全软件，综合利用防火墙、路由器等网络设备，采用内容过滤、漏洞扫描、入侵检测等软件技术加强网络安全，严密防范来自互联网的黑客攻击和非法侵入。对于通过互联网传输的涉密或者关键业务数据，企业应当采取必要的技术手段确保信息传递的保密性、准确性、完整性.(控制点XXL5.7） 8 系统安全风险评估

企业应积极开展信息系统风险评估工作，定期对信息系统进行安全评估，及时发现系统安全问题并加以整改。（控制点XXL5.8） 9 系统终结

做好善后工作,不管因何种情况导致系统停止运行，都应将废弃系统中有价值或者涉密的信息进行销毁、转移；严格按照国家有关法规制度和对电子档案的管理规定(比如审计准则对审计证据保管年限的要求），妥善保管相关信息档案。（控制点XXL5。9）

七、关键控制点相关资料

1 成立专门的信息系统安全管理机构

 信息系统安全管理机构成立文件 2 制定信息系统安全实施制度

 信息系统安全管理制度 3 岗位设置

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 信息系统岗位设置文档  在职情况审查记录 4 用户权限管理

 用户权限审批表  用户帐号清单 5 物理访问

 计算机机房管理办法  计算机机房人员出入登记表  计算机机房门卡发放记录  计算机机房钥匙领用记录  计算机机房设备出入登记表  计算机机房巡检记录 6 修改控制

 硬件配置调整检查记录  软件修改检查记录 7 问题防范

 安全设备配置文档与外部网互联备案记录表  安全设备配置检查记录表  网络设备登陆日志审阅表  防火墙日志审阅表  入侵检测日志审阅表  防病毒系统日志审阅记录表

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8 系统安全风险评估

 信息系统风险评估工作报告 9 系统终结

 系统终结管理规定八、相关制度及备查文件九、业务流程图

17.6文本控制管理

一、业务目标 1 2

使企业的文本记录能够完整地保存下来。

能够及时反映企业现有的各项规章制度，便于管理者根据现实工作需要不断地进行补充和完善. 二、适用范围

整个公司文本的收集、整理业务流程。三、成功测评标准

1 有文本形式的文本形成要求； 2 各部门有文本目录； 3 文本目录与文本对应。四、流程负责岗位

行政经理五、主要业务风险

1 如果制度文本不建立或者不完善，企业的生产经营活动将毫无规范可言。 2 如果“文控专员”岗位缺失，现有的文本制度也将会无人整理而渐渐遗失。

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六、关键控制点 1

建立或完善制度文本清单

制度文本清单有：《组织架构图》、《高层管理岗位职责与关键绩效指标》以及《文本控制制度》。(控制点XXL6.1） 2

在“行政部”设立“文控专员”岗位.（控制点XXL6.2）至少应将“文本控制\"的职责纳入某一岗位的工作职责。该岗位的职责为：

 确立公司“”的文本清单；

 确定应建立文本的工作，以及文本格式（如：周例会必须有会议纪要、

专题会议必须有会议纪要）；

 将所有公司讨论确定的事项，及时纳入“”的文本内（注意：不是

简单地将文件归档,而是在一定时限要求内修改“”文本内的条款，确保“”随时有唯一、最新版本);  草拟文本,将信息传达到有关机构；

 为企业现行的各种规章按照部门进行分类汇总，并制定目录，《实业文

本目录范本》（征求意见稿)可见附录2；定期收集汇总各部门提交的现阶段正在执行的规章制度名称（包括试行的相关制度），更新目录清单。（控制点XXL6.3）

 检查相关机构文本控制情况(内容包括：文本收发及保管、是否有相关

文本保证工作执行到位）；  提出文控建议；

 培训和指导公司内各机构的文控人员.

七、关键控制点相关资料 1 《文本控制制度》八、相关制度及备查文件

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九、业务流程图

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附表1 《实业文本目录范本》(征求意见稿）序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 是否使用单位文件名称发行时间正在运行所在位置所在位置纸质文件电子文档提供者归档者第 220 页共 231 页

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10 11 12 13 14 15 第 221 页共 231 页

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第十八章内部审计管理

一、业务目标

1 合理保证审计目标满足公司战略和具体策略实现的需要。 2 合理保证预防、发现和报告与经营有关的风险。

3 合理保证财务报告信息的真实完整，合理保证预防、发现和报告与舞弊相关的

风险。

4 确保公司资产安全. 5 确保经营合法合规. 二、适用范围

整个公司的内部审计管理流程。三、成功测评标准

1 所发生的重大业务风险都能查找到对应的审计建议； 2 文档保存齐全. 四、流程负责岗位

战略规划总监五、主要业务风险

1 内部审计机构不健全，组织架构不科学、不合理，职责分工不清，或未经适当

授权,可能导致内部审计缺乏性和客观性，导致不能识别、预防、报告由于舞弊导致的风险,导致审计目标无法实现。

2 审计人员的业务技能达不到专业要求，或未能遵守职业道德,可能导致审计机构

做出不恰当的审计判断。

3 审计机构未履行职能制定审计计划，可能导致未能预防、发现和报告与经营和

财务报告相关的风险，影响公司战略实现。

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4 审计方案的制定不符合有关内部审计行业标准、公司内部规章制度的要求以及

项目具体情况,可能影响审计人员专业判断。

5 在现场审计过程中,对审计程序的执行过程、获取的审计证据记录不全，未能获

取适当的审计证据或未能正确解读审计证据，导致审计结论与事实不符。 6 未按要求编制审计报告且未经适当授权人审批，可能导致财务报告信息不真实

不完整，以及由于舞弊导致的风险未能合理报告给适当的管理层或治理层。 7 未能在审计过程中持续保持质量控制，缺少外部评价或对外部评价结果不予跟

进。

六、关键控制点 1 审计机构和人员的控制

审计部在董事会及审计委员会领导下，定期向董事会及审计委员会、监事会和高级管理层递交工作报告，汇报内部审计活动的目标、职权、责任、审计计划开展的情况，以及审计中的重要问题，包括重大风险披露、重大控制缺陷与改进事项、发现的舞弊情况以及董事会及审计委员会、监事会和高级管理层需要或要求的其他事项。(NSL1。1）

审计部办理审计事项应当由具备相应资格和业务能力的审计人员承担，明确职责和权限，并健全审计质量控制制度,保证必需的经费支持。

建立和实施后续教育制度,保证内部审计人员具有足够的专业胜任能力。向审计部和审计人员强调遵守职业道德规范，遵守有关廉政纪律的规定。 2 编制审计计划

审计部计划管理岗根据公司战略目标和经营策略编制《季度/半年度/年度审计工作计划表》，经审计部经理审核后，交审计委员会或其授权人审批.在执行过程中，审计部根据管理工作需要对计划进行调整，应先经过审计委员会或其授权人的批准.（NSL2.1） 3 准备现场审计

审计项目负责人在审计实施前，根据审计对象基本情况及审计目的编制《审计实施方案》，并交审计部经理审核批准。测试底稿维护专员根据外部监管机构内控指

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引对内控监督的要求以及行业的特点评估测试底稿模版并进行更新后，上交审计部经理审批.（NSL3.1） 4 实施现场审计

审计项目组人员在实施审计前，应向被审计单位送达内部审计通知书，并做好必要的审计准备工作，深入调查、了解被审计单位的情况,采用抽样审计等方法，对其经营活动及内部控制的适当性、合法性和有效性进行测试。（NSL4.1）

审计项目组人员可以运用审核、观察、监盘、询问、函证、计算和分析性复核等方法，获取充分、相关、可靠的审计证据，以支持审计结论和建议.项目组人员应将审计程序的执行过程及收集和评价的审计证据，记录在审计工作底稿中。（NSL4.2）

审计人员应当保持应有的职业谨慎，合理关注组织内部可能发生的舞弊行为，以协助组织管理层预防、检查和报告舞弊行为，必要时可由审计项目组人员会同专业的舞弊调查人员、法律顾问及其他专家实施对舞弊的检查,并报告适当的管理层或治理层。

5 编制与审批审计报告

项目组负责人应在实施必要的审计程序后出具审计报告初稿，审计报告的编制应当以经过核实的审计证据为依据，做到客观、完整、清晰、及时、具有建设性,并体现重要性原则。审计报告应说明审计目的、范围，提出结论和建议，并应当包括被审计单位的反馈意见.（NSL5。1/ NSL5。2）

审计报告经审计部主管审核后报审计委员会或其授权人审批,并将审批结果下发各有关部门。（NSL5。3/ NSL5。4)

项目组应加强对内部审计发现的问题所采取的纠正措施及其效果的后续审计工作，在规定的期限内，或与被审计单位约定的期限内执行审计，并根据后续审计的执行过程和结果，向被审计单位及有关管理部门提交后续审计报告.(NSL5。5） 6 质量控制

审计部应将内部自我质量控制与程序列入审计工作手册，并以适当的方式传达给每一位内部审计人员。

审计部应持续和定期的检查，由专人对内部审计质量进行考核和评价。(NSL6。

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1）

外部评价至少每五年实施一次，外部评价人员在对内部审计质量做出评价后，应当出具外部评价报告，并提交董事会及审计委员会和最高管理层。审计部门应当对外部评价报告所提出重大问题及时拟定改进方案，改善内部审计质量。（NSL6。2）七、关键控制点相关资料 1 审计计划及其批复 2 审计方案及其批复 3 审计通知书 4 工作底稿

5 审计报告/后续审计报告及其批复 6 质量控制检查记录八、相关制度及备查文件九、业务流程图

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第十九章金融板块信贷管理

一、

业务目标

使信贷业务合法合规,防范和控制贷款风险。二、

适用范围

金融板块汇民集团（小额信贷公司）三、

成功测评标准

1 呆坏账控制在可接受的范围内 2 贷款业务各环节程序齐备 3 贷款各环节的资料齐全四、

流程负责岗位

战略规划总监五、

主要业务风险

1 客户隐瞒自己的真实情况,骗取贷款，导致呆坏账;

2 客户挪用贷款于非指定项目，导致无法取得预定收益，导致呆坏账; 3 客户明知已无力还贷，恶意抽逃资金或逃跑； 4 内部放贷人员和审计人员为了自己的私利，违规放贷； 5 内部人员能力不够,未能及时发现问题并止损; 6 内部制度不健全，遗漏重要风险控制程序； 7 过于谨慎,无法完成贷款任务。六、 1

关键控制点

贷款申请和受理

企业申请贷款需填写《贷款项目申请书》，同时应提供下列材料，并对所提材料

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的真实性负责并提供书面承诺(控制点编号1。1）。

借款人（贷款申请人）应提供的材料有：（1)法人营业执照（经年检）及法人代码证；（2）法人代表证明书；（3）法人代表授权书(委托代理人适用）;(4）法人代表及委托代理人身份证；（5）注册资本验资报告;(6）贷款人及贷款卡回执单；(7）资信证明；（8）公司章程及公司合同；(9）借款申请书；(10)申请借款的董事会决议；（11)当期财务报表及近3年的财务报表和合法中介机构出具的审计报告。报表主要包括：资产负债表、损益表、现金流量表等；(12）与借款用途有关的资料：购销协议、合作协议等;（13)项目可行性报告及主管部门批件；（14)生产经营情况；（15)主要存货、长期投资、固定资产、银行借款明细表,应收账款账龄分析表和（或）负债情况表；(16）其他有关资料。

担保人应提供的材料：（1）法人营业执照(年检）及法人代码证;（2）法人代表证明书；（3)法人代表授权书;（4)法人代表及委托代理人身份证；（5）注册资本验资报告；（6)贷款人及贷款卡回执单;（7）资信证明；(8）公司章程及公司合同；（9)当期财务报表及近3年的财务报表和合法中介机构出具的审计报告。报表主要包括：资产负债表、损益表、现金流量表等;（10）主要存货、长期投资、固定资产、银行借款明细表，应收账款账龄分析表和（或）负债情况表；（11）其他有关资料。

担保方式为抵押或质押还应提供的材料：(1）抵押物、质物清单；（2）抵押物、质物权力凭证；（3）抵押物、质物评估资料;（4）保险单;（5)董事会同意抵押、质押的决议；（6）抵押物、质物为共有的，提供全体共有人同意抵押的声明；（7)抵押物、质物为海关监管的，提供海关同意抵押或质押的声明；（8）抵押物、质物为国有企业，提供主管部门及国有资产管理部门同意抵押或质押的声明；（9)其他有关材料。

注意事项：

（1）提供的材料除复印件外，同时应提供原件备验; （2）提供的材料复印件要加盖公章;

（3）法人代表授权委托需法人代表亲笔签字授权；

（4）公司受理人可根据贷款项目和企业的实际情况进行删选和添加。公司业务部门人员负责项目受理，核实顾客提交材料的完整性和真实性，审理

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受理条件,提出受理意见。对符合贷款条件的项目正式受理,建立顾客档案及档案编号，登记《贷款项目受理登记表》、《贷款申请人材料清单》、《担保人材料清单》及按材料清单提供的材料作为《信用贷款申请书》的附件,经公司贷款受理人和项目负责人审核签字后归档。 2

贷款项目初审和实地调查

公司业务部根据人员和业务量的实际情况，确定第一调查人和第二调查人。第一调查人为项目负责人，负主要调查责任,第二调查人协办（控制点编号1.2）。

项目初审主要是通过资料审核和实地调查，获取贷款项目、项目承担企业级担保人真实、全面的信息,通过综合分析、比较、评价，形成最后综合性的评定和结论，即《贷款调查报告》。

资料审核是项目初审的开始阶段，是对申请贷款企业提供的资料、信息进行搜集、整理和审核，以确定这些信息的有效、完整和真实性。

在项目初审过程中，部门负责人、项目负责人与协办人（至少双人下户）应到借款人和担保人及有关部门进行实地调查，实地调查至少要进行一次。公司负责人根据具体情况参与调查。进行实地调查前，要列出调查提纲，明确调查目标，以保证调查的质量和效率（控制点编号XDL1.3).

项目初审结束,项目负责人须向评审会提交《贷款调查报告》。《贷款调查报告》的主要内容：(1）借款人背景情况；（2)项目基本情况;(3)市场预测及销售分析；(4）财务状况及偿债能力；(5)借款用途及还款资金来源；（6）担保情况；(7）与银行往来及或有负债情况；（8）综合分析该项目风险程度；（9）其他需要说明的情况;（10)调查结论。

项目初审过程中发现企业有不良信用记录、出具虚假资料、违法违规等问题，或企业主动要求撤回贷款申请,致使初审工作不能继续进行时，项目负责人应在《贷款调查报告》中说明原因并提出处理意见，填报《贷款项目处理表》,经部门负责人签署意见后报公司负责人审批。项目负责人将处理结果告知企业.因企业材料提供不全或企业要求暂缓处理影响项目初审工作的，亦按上述程序办理。 3

贷款项目评审与决策

贷款项目的评审(详细评审）包括两个环节，即部门审核和审贷会（控制点编号

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1.4）。

项目初审工作结束后，项目负责人将企业提交的各项资料和《贷款调查报告》提交业务部门，部门负责人组织人员对上述资料进行评审。部门评审的重点是项目资料和《贷款调查报告》.

部门评审完毕后，将《贷款项目评审书》连同其他资料一并提交贷款委员会评审(控制点编号1。5）。

贷款委员会，由公司董事长、风险控制部、财务部和业务部各派一名参加。主任委员由董事长担任。贷款委员会日常工作由业务部门负责.

发生以下情形的项目需进行复议:

（1）部门审核否决,但审贷会主任决定复议的项目；

（2）多数评审人员质疑，主任委员认为有必要进一步调查的项目；（3）自公司批准贷款之日起5天后才办理手续的项目.

复议仅限一次.对复议的项目，子项目初审程序开始办理，如有必要可重新确定第一调查人。 4

担保措施

对获得批准担保的企业，必须落实反担保措施,包括财产抵押、财产或权力质押、保证金、企业的保证担保等,公司根据企业和项目的实际情况，采用一种或几种保证措施。公司原则上不接受保证担保。

企业提供抵押物、质押物的范围，按《担保法》的规定执行，并按有关规定办理抵（质）押登记手续。

项目负责人负责准备抵（质）押登记资料和办理抵（质）押登记手续。抵（质）押登记资料包括：主合同、保证合同、抵(质）押合同、抵（质）押登记部门要求的其他资料等。

办理完抵（质）押登记手续后，应取得抵（质）押登记部门发放的《他项权力证书》或经抵（质）押登记部门签章的《抵（质）押登记表》等证明文件（控制点编号1.6）。

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5 贷款项目管理

贷款项目后期管理（保后管理），是指自承贷公司向企业放款至贷款终结的过程

管理，包括贷款项目检查、展期项目和逾期项目及撤保项目的处理等.

贷款项目的检查由业务部负责.检查前要制定检查计划，报董事长审批。保后检查分日常检查和重点检查。日常检查是根据企业的实际情况，如贷款金额、贷款期限、反担保措施、风险等级等确定检查频率,日常检查至少每个季度要进行一次.重点检查是对借款封闭管理的项目、认为风险较大的项目及其他需特别关注的项目进行不定期检查或全程跟踪。

检查完毕后，检查人员须填写《贷款项目检查表》并附检查报告和要求企业及有关部门提供的资料，报董事长签批意见后与有关资料一并归档（控制点编号1。8和控制点编号1。9）.

发现问题，应及时采取相应措施. 6

档案管理

每项贷款业务完成后＊日内,责任人应填制《贷款业务资料清单》并按《贷款业务资料清单》的顺序将资料整理、立卷后移交给公司档案管理员。

贷款项目后期管理至追偿终结过程中所有有关的文书和资料都在归档范围，业务事项处理完毕后及时移交档案管理员. 七、 1 2 3 4 5 6 7

关键控制点相关资料《贷款申请表》《贷款项目立项意见表》《贷款项目调查报告》《贷款项目评审意见书》《合同登记表》

《贷款项目检查分析报告表》《逾期项目统计表》

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八、九、

相关制度及备查文件业务流程图

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