名词解释
第三章 管理组织新构建
1.团队学习P7:组织成员进行深度会谈,交互影响,建立相互承诺,达到相互补充的过程。
第四章 社会知觉与印象管理
2.刻板印象P9：指在人的头脑中存在的对某人或某一类人的比较固定的印象。 第六章 动机、需要与激励
3.激励P19：激励就是激发个体朝向一定目标前进的心理过程。
4.公平差别阈P22：刚刚能使两个条件不相等的人产生公平感时的适应差别的比值。
5.效价P22-1:是指一个人对他所从事的工作或要达到的目标的价值进行的评价，也就是达 到目标对于满足个人需要的价值。
6.强化（理论）P22-1：是从人的行为与其结果之间的联系去研究如何改变人的行为。
第八章 个体态度与管理
7.态度P25：对某对象产生的一种评价性的、持久的、内部反应倾向。 8.态度不一致改变P27：是指个人对某人某事以一种新态度代替旧态度，是方向上的改变。
9.自我防御机制P28：是一种解脱烦恼, 减轻内心不安, 恢复平衡与稳定的适应性倾向。
第九章 人际关系与人际沟通
10.状态-意图颠倒缓冲效应P29：谓语与前置语掉包的语法游戏。导致的语义发生了变化，讲话者利用语序的变化，在自己真实目的不表 的情况下改变语意，使听话者产生错觉。 第十章 群体心理与行为
11.群体归属知觉P35:是根据一个人所构属的某个群体，再依据这个群体大致所具有的某些特性来判断个人的特点和品质。
12.心理契约P42：是一种非书面的、无法律效力的合同，是员工与管理者之间建立的一种期望。是个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而提供的一种配合。
13.群体思维P42：了解他人情绪并能在内心体验到这些情绪的能力。
第十一章 领导心理与行为
14.影响力P45：是一个人与他人交往中影响和改变他人心理和行为的能力。
第十二章 组织心理与行为
15.整合同化：就是将企业多元价值观转变为大多数员工认同的共同价值观,即企业核心的价值观使全体员工接受。
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NO PAIN,NO GAIN!
简答题
一、组织行为学与管理的关系
1.组织行为学是研究一定组织中人的心理和行为规律性的科学。它采用系统分析的方法，综合运用心理学、社会学、人类学、生理学、生物学、经济学和政治学等知识，研究一定组织中人的心理和行为的规律性，从而提高各级领导者和管理者对人的行为预测和引导能力，以便更有效地实现组织预定的目标。
2.管理学是系统研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。管理学是适应现代社会化大生产的需要产生的，它的目的是：研究在现有的条件下，如何通过合理的组织和配置人、财、物等因素，提高生产力的水平。管理学是一门综合性的交叉学科。
管理学研究的是计划、组织、领导和控制，而组织行为学则侧重于管理学当中领导这一模块。
二、学习型组织
1.提出：美国学者彼得·圣吉提出；
2.最初的构想源于美国麻省理工大学佛瑞斯特教授 ——系统动力学
3.涵义：为面临变遭剧烈的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性化、终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力；不存在单一的模型，它是关于组织的概念和雇员作用的一种态度或理念。企业应建立学习型组织。 4.建设学习型组织的最重要的手段之一：知识管理；
5.在学习型组织中，每个人都要参与识别和解决问题，使组织能够进行不断的尝试，改善和提高它的能力。
6.基本价值：解决问题，与之相对的传统组织设计的着眼点是效率。
7.五项要素：（1）建立共同愿景；（2）团队学习；（3）改变心智模式：（4）自我超越：（5）系统思考。
第四章 社会知觉和印象管理
三、影响社会知觉因素
1.社会条件；2.社会情境；3.价值；4.社会意义；5.生活方式
四、影响印象管理因素
1.交往者倾向；2.团队任务和交往情境的需要；3.群体的声誉与对参照群体的认同；4.寻找一致的心理状态；5.寻找社会肯定。
第六章 动机需要与激励
五、激励过程与内容
1.定义：是激发个体朝向一定目标前进的心理过程。
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NO PAIN,NO GAIN!
2.过程：
（1）激励的出发点是满足组织成员的各种需要； （2）科学的激励工作需要奖励和惩罚并举； （3）激励贯穿于企业员工工作的全过程； （4）信息沟通贯穿于激励工作的始末；
（5）激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实现其个人目标。 3.内容：
（1）物质利益诱发：企业为满足员工物质生活上的需要所付出的代价 （2）个人精神诱发：企业为其员工在基本精神保障及个人荣誉方面需要付出的努力代价
（3）协调发展诱发：通过企业和谐发展而感到自我价值实现的满足程度 4.三者关系
（1）物质利益诱发是基础；
（2）个人精神诱发是提高组织中个体精神满足程度的一项重要手段和措施； （3）协调发展诱发是建立在组织成员个人发展目标与个体所存在的组织发展目标统一的条件下发挥作用。
六、内容型激励理论
1.马斯洛的需要层次理论；
2.赫兹伯格的双因素论：保健因素+激励因素；
3.麦克利兰的成就需要论，也称三种需要理论、成就需要理论 ：
（1）权力的需要，是指渴望影响或控制他人、为他人负责，对他人具有权威； （2）友谊的需要，是指渴望与他人形成密切的关系，避免冲突，建立友谊； （3）成就的需要，是指具有追求高成就的强烈愿望，他们敢于迎接挑战，为自己设置一些有一定难度的目标，掌握复杂的技能以及超越其他人。
七、过程型激励
1.期望理论：是美国心理学家弗洛姆在19年出版的《工作与激励》一书中提出的。
（1）内容：着重分析使“激励因素”起到更大作用所必需的条件。它认为，人的固定要求决定了他的行为和行为方式。要调动一个人的积极性，应该从其所追求目标的价值或吸引力与其实现的可能性来考虑。
（2）行为动机水平等于是期望值和效价的乘积。用公式表示： 动机水平M = 期望值E×效价V
a.动机水平，也即激励程度，是指一个人工作积极性的高低和持久程度，它决定着人们在工作中会付出多大的努力。
b.期望值，也叫期望概率，是指一个人 根据过去的经验判断自己能达到某种结
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NO PAIN,NO GAIN!
果（目标）的可能性大小的预先估计
c.效价，是指一个人对他所从事的工作或要达到的目标的价值进行的评价，也就是达 到目标对于满足个人需要的价值。
根据这一理论的研究，员工对待工作的态度依赖于对下列三种联系的判断：(1)努力与绩效的联系;(2)绩效与奖酬的联系;(3)奖酬与个人需要的联系 2.强化理论（行为改造型激励理论）
强化理论是从人的行为与其结果之间的联系去研究如何改变人的行为。强化理论是由美国心理学家斯金（Skinner）首先提出的。
（1）内容：强化理论认为，人的行为是个体对外界刺激所做出的反应。这种反应如何，取决于特定行为的结果。
当行为的结果对他有利时，这种行为会重复出现。
当行为的 结果不利时，个体可能会改变自己的行为以避免这种结果。
管理者通过控制外部的环境条件（外部刺激），可以改变人的行为。这称为强化，也称行为修正或行为改造型激励。 （2）强化方法有四种：
a.正强化。这是指对人的某种行为给予肯定和奖赏，以使其重复这种行为 b.负强化。这是指对人的某种行为给予否定或惩罚，使之减弱与消退，以防止类似的行为再度发生
c.自然消退。这是指管理者对员工的不良行为不予理睬，采取视而不见的态度，让行为者感自己的行为得不到承认，慢慢终止该行为 （3）强化的原则：
a.要设立目标体系;b.要及时反馈和及时强化;c.要使奖酬成为真正的强化因素;d.要多用不定期奖酬，少用定期;e奖惩结合，以奖为主
3.公平理论（Equity Theory) :美国心理学家亚当于60年代提出的。 （1）内容：在比较中探讨个人作出的贡献与所取得的报酬之间的比值是否平衡的理论。主要研究利益分配（特别是工资报酬分配）的合理性、公平性对员工积极性的影响。
（2）公平差别阈（Equity Difference Threshold ）：刚刚能使两个条件不相等的人产生公平感时的适应差别的比值。
（观点）公平理论主要认为，个人会把自己的所得和付出与别人相比，把自己现在的所得和付出与过去相比。比较的结果，如果公平就会给人带来满意情绪，如果不公平，就会导致个人产生以某种行为改变某种状况的欲望。
第七章 个体情绪、情感与管理
八、赫布曲线
1.心理学家赫布研究表明：情绪与工作效率有很大关系 2.主要取决于：
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NO PAIN,NO GAIN!
（1）员工对现任工作的满意程度；在企业内将有发展机会
3.赫布曲线：情绪和工作效率之间不成正比。情绪低时，工作效率低；情绪达到一定水平时，工作效率达到最高水平；情绪过度紧张时，工作效率降到极低水平。
九、叶克斯——杜德森法则
1.取得最大效率所要求的情绪唤醒水平是不同的。
2.不同性质的工作取得好成绩与情绪之间存在着一定的关系。 （1）简单容易的工作取得最佳工作效率需要较高的情绪
（2）激活水平复杂困难的工作取得最佳工作效率需要较低的情绪激活水平。
第十章 群体心理与行为
十、群体的功能：
满足自尊 ；满足自我确认 ；增强自信心 ；增加力量感 ；满足亲和
十一、影响群体凝聚力的因素
1.过去成功经验 ；2.群体规模 ；3.加入群体的难度 ；4.群体形成时间 ；5.遭受外部危险来临 ；6.性别构成；7.领导者和领导方式
十二、团队建设策略
1.设计高效团队 2.为员工提供深造的机会 3.听取员工的见解 4.鼓励员工的创造力 5.团队分工与合作 6.增强领导才能
7.充分发挥领导的沟通和协调作用 8.充分发挥领导的激励作用 9.灵活授权，及时决策
第十一章
十、权力的内涵
权力指一个人用以影响他人的能力，这种影响使A让B做了在其它情况下不可能做的事情。
1.权力是一种能力或潜力，一个人可以拥有权力，但不一定运用。权力是否被引用更在于它是依赖的函数，B对A的依赖性越强，在他的关系中A的权力就越大。只有当一个人控制你所期望的事物是，他才拥有对你的权力。
2.A让B做他不愿意做的事。B的工作行为已经事先规范好了，他被局限于做他理所能及的是事，而不是他要做什么。B做得怎么样，做与不做都会影响A是否雇用他。因此，B必须对A绝对服从，这也体现了A的权力。
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NO PAIN,NO GAIN!
论述
一、阐述期望理论
第十章
二、如何管理、指引、引导非正式组织？
1.正确认识非正式群体。因为非正式群体有积极和消极两重功能，所以研究它的目的在于发挥其积极功能和以至克制其消极功能。 2.利用非正式群体的积极因素。
（1）利用非正式群体成员之间感情密切，互相信任，凝聚力强等特点，引导他们互相学习，取长补短，不断提高业务水平和工作能力。
（2）利用非正式群体内部压力大，标准化倾向强的特点，做好引导工作，保证组织目标的实现。
（3）利用非正式群体内部信息沟通灵敏、迅速的特点，使领导能及时利用群体的意见和要求，从而提高决策的准确性、及时性。
（4）利用非正式群体核心人物影响大、活动能力强的特点，给予他一定的权力。 （5）努力使非正式群体的组织结构与正式群体的组织结构趋于一致，从而使职工获得最佳的工作心理状态。
3.做好转化工作，非正式群体的消极因素。
三、工作群体与工作团队的区别？
1.在领导方面。作为群体应该有明确的领导人；团队可能就不一样，尤其团队发展到成熟阶段，成员共享决策权。
2.目标方面。群体的目标必须跟组织保持一致，但团队中除了这点之外，还可以产生自己的目标。
3.协作方面。协作性是群体和团队最根本的差异，群体的协作性可能是中等程度的，有时成员还有些消极，有些对立；但团队中是一种齐心协力的气氛。 4.责任方面。群体的领导者要负很大责任，而团队中除了领导者要负责之外，每一个团队的成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责。
5.技能方面。群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，而团队成员的技能是相互补充的，把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。
6.结果方面。群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产品。
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案例分析
一、案情：
公司小张是一个刚刚大学毕业的本科大学生，来到企业后，总不肯安心工作，先是迟到，领导找他谈过几次话后，他又开始在上班时间玩电脑游戏，严重影响了公司的形象。部门主任很反感，要求上级领导炒他的鱿鱼。上级领导鉴于小张刚走出校门，且又是营销专业毕业，理论知识扎实，找到小张严肃认真的指出他的不足，并告知下一个月要他专门跑市场寻找客户，这算是惩罚了他，没想到小张属于那种坐不住的人，跑市场居然使公司多增加了十多个客户，为表彰小张的行为，公司给他奖励了一台电脑，从此小张的工作更出色了，甚至将省外的客户订单也接来了。
问题： 1、运用行为改造型激励理论说明小张前后行为的变化？(5分)
2、应用行为改造型激励要遵循哪些原则？(5分)
1、答：管理人员开始用了适度的惩罚，所以小张没有破罐子破摔，而是听从领导的安排。管理者又采用了正强化的手段促使小张工作的更好了。
2、答：（1）要设立目标体系（2）要及时反馈和及时强化（3）要使奖酬成为真正的强化因素（4）要多用不定期奖酬，少用定期（5）奖惩结合，以奖为主 二、案情：
美国的一些大型航空公司面临难题，由于管理混乱，飞机加油成本和营运成本上升。面对新崛起的那些成本偏低的对手，他们受到了很大压力，他们认识到必须降低成本，尤其是任何成本。这些大公司付出的薪水往往比小公司高50%。这使得他们在竞争中处于劣势地位。但大多数航空公司的工会强烈反对降低工资。
举个例子。世界航空公司（WA）的总裁在1986年曾试图说服机械工程师接受降低工资和福利15%的比例，他认为，这样公司当年就能节省2.5亿美元的支出，对公司今后的发展十分有利。但谈判时，工会成员列举了公司存在的许多问题，向总裁发起进攻： 本公司有多少位副总裁？45位
总裁及其家属乘坐一等机舱收费吗？不收。
既然公司目前经营状况不佳，为什么总裁最近又加薪11%？总裁回答说，他拿350000美元的年薪是因为他付出了大量艰辛的劳动。 为什么公司最近向一个离开公司的前董事发放了无息贷款？
工会成员认为，在资方享受奢侈生活的同时，却让他们减薪，这未免太不公平。 问题：
1.请用公平理论评价上述案例。
2.假如确实有必要降低人工成本，总裁应该如何调动公司员工，使他们不仅能接
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NO PAIN,NO GAIN!
受减薪，而且在减薪后还继续努力？
1.答：公平理论主要认为，个人会把自己的所得和付出与别人相比，把自己现在的所得和付出与过去相比。比较的结果，如果公平就会给人带来满意情绪，如果不公平，就会导致个人产生以某种行为改变某种状况的欲望。（2分）在本案例中，工会会员反对降低工资，是因为他们对自己的所得和付出与公司管理人员进行对比，他们认为，公司总裁及其家属可以免费乘坐一等机舱；总裁近来又加薪11%，但公司经营状况却在恶化。在这种情况下要求工人减薪，十分不公平，因为工人的所得和付出之比在下降，而管理人员的所得和付出之比却在上升。另一方面，从公司向一个已离开公司的前董事发放无息贷款这一事例看，公司确实存在管理不善的问题，工会成员认为，由于管理人员水平低下，却让工人减薪，这是不公平的。（3分）
2、 答：（1）降低管理人员的薪水，在此基础上再降低工人薪水。（2分）（2）向员工作出承诺：改变公司管理不善的局面，提高公司的管理水平，降低因管理不善而带来的浪费及高成本。（2分）（3）取消公司总裁及其家属可以免费乘坐一等机舱的制度，管理人员带头节约，降低管理成本。（1分） 三、案情：
白泰铭在读大学时成绩不突出，老师和同学都以为他今后无多大作为。他读完日语专业后便被一家中日合资公司招为推销员。很满意这份工作，因为工资高且固定，不用担心未受过专门训练的自己比不过别人，若拿佣金，比人少得太多就会丢面子。上班头两年，小白对工作兢兢业业。随着他的业务和他与客户们的关系越来越熟悉，他的销售额也渐渐上来了。到去年他就已经是推销员中的佼佼者。尽管今年他的定额比去年提高了25%，但到十月中旬他就完成了全年的任务。不过他觉得自己的心情并不舒畅，令他最烦恼的事，莫过于公司不告诉大家 干得好坏，每个反应。可偏又听说别的合资公司都搞竞赛和有奖活动。有的老板还亲自请最佳推销员到大酒点吃一顿饭，并向公司内所有单位通报竞赛结果，以前并不关心排名的小白，如今却重视起来了。他觉得公司对推销员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞大锅饭？应该按劳付酬。在日本老板拒绝了他的建议后，小白就辞职去另一家化妆用品公司了。 问题：
1.小白为何不同意公司现有的付酬制度？试用亚当斯的公平理论及“公平差别阈”来解释。
2. 小白能否算一位高成就激励者？试用麦克利兰的标准来说明。
1.答：不公平（2分）进行横向比较和纵向比较，必须有差别，但是，不能太大，要刚好能感受到即可。（3分）
2.答：不是（2分）高成就者是不谈报酬的，他们以成就为自豪。（3分）
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