任务分解是个技术活儿

暴想当然地大店多分、小店少分，更不

能平均分，而是要进行精细化管理，并 逐步实现遵循一定原则与规则前提下

的任务分解标准化。变量与细节上海砺剑企业管理有限公司项目 总经理王成功指出，任务、目标并不是 孤立存在的，不能把任务、目标出

来进行阐述,而是要把任务、目标制定

与分解看成是一个体系,它存在于预算 体系中，简单说是由目标预算与费用预

算两大部分组成的，换句话说是做什么

事,花多少钱。这个体系是衔接规划、计 划、预算、执行、绩效和奖惩等管理体系

的,在此前提和背景下才可以单独谈任 务目标分解。王成功还认为，总部向片区经理

分解任务和片区经理给店长分解任务

是不同的，总部属于保障部门，是资源 支持性部门,而片区经理属于一线，为 一线指挥员,结合和利用总部的资源支

持完成一次次销售战役,即完成任务目

标。总部的核心功能是让各部门各司其 职发挥职能价值,而片区经理的核心功 能是对销售工作的监督与落实。在任务分解的过程中,要想最大化

地优化分配资源,调动一切能调动的积

极性，就要把握好诸多变量。变量1:新店与老店 国兴投资医药项

目负责人叶建伟表示，一般情况下，老70板或总经理提出年度的总业绩目标, 店（片区）所处的商圈环境不是一成不

营运部门根据年度幵店规划，将片区 变的,在将任务分解到各个门店的时候,

业绩目标区分为新店部分和已幵门 要考虑到门店当下的有利或不利因素，

店部分。新店部分主要是依据历史以

例如拆迁、修路、医保定点的获批或取

往各种类型门店的业绩及幵店数量 消、重装幵业、新楼盘门店周边商圈的成 进行预估，另外还要充分考虑门店管

熟程度、竞争对手的动态等。在这些变量 理人员的基层管理业务熟练程度，以

之下,任务分解就不能简单地按照历史

及营业员的销售能力提升程度。老店

数据进行了。的业绩任务会利用历史销售记录进

变量3 :门店（片区）的开办成熟周期即

行分析。“必须重点注意的是，新幵门

便同为老店,随着时间的推移,业绩提升 店应以销售额任务为主要目标，成熟

的难度也会越来越大，因为基数在增大，

门店要销售额和毛利额并重。”叶建

同样比例的增长需要增加的绝对销售额

伟说。的数目在增多。例如，面对5年老店和20

变量2 :门店（片区）经营境况的变化门

年老店,在将任务分解下去的时候就需

要慎重考虑该把更重的担子压在谁身上 之分析落后原因，一起制定改善措施 此法主要展示的是任务分解结构、达成

（其他变量一致的情况下）o变量4 :关键员工的变化 商业的竞争归

并重点跟进。叶建伟也指出，片区经理将年度业

绩指标分解为每月、每店的销售任务指 标后,针对业绩压力大的门店必须在公

措施、工作进度等相关信息。（如下表）根结底是人的竞争，如果某片区或门店

常见误区王成功指出,连锁药店内常见的任内有骨干人员离职，那么对其任务的分

配可能要重新考量了。变量5 :新员工和老员工以及员工岗位、 能力的不同这一点所针对的是店长为

布业绩任务前提前沟通,探讨业绩完成 务分解误区有以下几种。误区一：简单粗暴地进行平均分配。例

方法等内容，避免出现问题。门店店长

应每天检核前一阶段业绩完成进度，发如，年度任务1000万,5家店进行平均，店员做任务分解。某店长指出，每个班组

应根据岗位的不同，对新老员工以及销

售能力有显著差异的员工设定不同的任

务系数。变量6 :节假曰、会员曰、活动曰等在将

无论是销售任务的制定还是分解，不能简单粗暴想当然地大 店多分、小店少分,更不能平均分，而是要进行精细化管理。任务具体分解到每一周甚至每一天的时 候，要考虑到节假日、会员日、活动曰与

平曰销售的巨大差异，例如电商平台双 现进度落后的，必须协助制定业绩提升 方案。营运部门或片区经理对任务完成

每个店再把任务平均到每个月，这些简

H-一当天的销售额大于除这天外的全年 销售额也不足为奇。变量7 :各片区（门店）所获得资源支持 的不同很多营销活动都不是全网点覆

单粗暴的做法就属于为了分解而分解。误区二：任务目标单维度分解。例如仅

出色的门店要进行总结、分析，并将其 成功经验传播到其它门店。仅按月度进行分解,这也是没有意义的， 要进行全方位、系统化的分解,例如从时

盖的，获取更多资源的片区或门店理应 分得更多的任务。另外，在任务进行分解之后还要

工具与方法工具一 ：WBS法即结构任务指标分解 法,其原理是从不同维度进行层层深入

分解。举例说明：按时间维度进行分解，

间维度、门店维度、品类维度、员工维度、

会员维度、供应商维度等。误区三：任务目标是老板、片区经理、店

长的事，和其他人无关。任务是大家的，

注重一些管理细节。江苏某连锁药店

的一名店长指出，任务分解完毕后需

可以分解至半年度、季度、月度、周、天； 公司的每一名员工要建立全员为销售服

要幵培训动员会，让员工了解活动、明

按门店维度进行分解,总额1000万,则1

务的思维意识。确目标，另外还要制定奖惩制度，一并

在会上公布。如果此次分解针对的是

店100万,2店300万,3店50万……也就 是说当一个目标摆在面前的时候，不断 问自己，第一步是什么？第一步的第一

步是什么……误区四：片区经理和店长对任务目标机

械地被动式地接受。要分析自己通过什

活动目标，还要根据活动时间的长短 么措施能完成多少，更主要的是要学会 向总部各部门要资源，从而反向推动各

设定数据跟进的时段，及时公布每个

人的进度，业绩突出的员工要做分享 工具二：看板法将任务目标及达成措施

通过看板展示出来，让目标任务可视化。

部门职能发挥。误区五：只有任务分解，没有措施分解。 任务目标分解后,达成措施要一并分解。

并当场表扬，及时鼓励落后员工并与表：用看板法逬行任务分解要将规划、计划、预算、执行、绩效和奖惩

进行系统性制定，形成闭环。误区六：任务目标分解不需要科学的方

1店

500万200万300万

法,只要参考历史数据拍着脑袋来个增

1000万 2店 3店

长率就可以了。要采取科学的方法进行

任务制定和分解,系统化之后才能提高

任务目标达成率。◎71