在经营创效工作视频会议上的讲话

在经营创效工作视频会议上的讲话

（2009年9月26日）

赵 广 发

同志们：

这次会议是继年初工作会议、武汉经营工作会议和信阳安全质量现场会议之后，股份公司召开的又一次重要会议。主要目的是动员全系统上下，认清形势，明确任务，增强危机感、紧迫感，全面实施精益化管理，下大力提高经济效益，迅速扭转经济效益下滑的趋势，确保效益增长与规模增长同步，推进企业又好又快发展。

刚才，张副总裁就变更索赔工作作了重要讲话，庄副总裁就成本管理等工作作了全面部署，我完全赞同。李董事长还要作重要讲话，希望同志们认真学习领会，要和23日召开的经营管理专题会议结合起来，以整风的精神传达和贯彻落实。

下面，我讲三点意见。

一、认清形势，增强忧患意识

中国铁建成立至今已有61年的历史，发展经历了三个阶段：第一阶段1948年7月至1984年1月，这36年是时期；第二阶段从1984年到2008年3月，这24年，我们脱下军装，走向市场，自谋生路，是发展壮大期；第三阶段是上市以后，企业由国有独资公司变成国家控股的上市公司，成为全球性、国际性的公众公司，企业进入新的发展阶

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段，是做强做大科学发展期。

61年来，经过几代人的不懈努力，企业取得了长足发展。从1984年完成产值12亿元、实现利润8000万元，到2008年完成产值2261亿元、实现利润37亿元，企业发生了翻天覆地的变化。尤其是最近几年，企业快速发展，综合实力和社会知名度显著提高，成为国内外建筑行业的一支劲旅。在不久前公布的世界500强中，中国铁建一年跃升104位，名列第252位，是世界500强中增长速度最快的企业。在中国企业500强中，中国铁建名列第14位。在2008年企业业绩考核中，中国铁建首次进入A类企业行列，名列32家A类企业第24位。截至8月底，中国铁建的营业收入增幅位列136家央企之首。

在充分肯定成绩的同时，我们应该清醒地看到，在企业发展中还存在许多矛盾和问题。主要表现在规模大、效益差。

1、与国内外同行相比，差距明显。虽然我们是世界500强企业，但仅仅是规模大，经济还不强大，与国内外大型建筑企业相比还有一定差距。2009年世界500强建筑业排名第一的法国万喜，2008年营业收入3462亿元，实现利润1.67亿元，我们的营业收入为2261亿元，实现利润37.06亿元，分别是万喜的65%和22.5%。在国内同行业中，我们规模排名第二，但利润率排在中交、中建、中冶之后。中交完成营业收入1805亿元，实现利润77.67亿元；中建完成营业收入2071亿元，实现利润44.91亿元；中冶完成营业收入1652亿元，实现利润32.75亿元。我们的利润率明显偏低。今年1-8月份，中建、中交、中铁工、中冶的利润均高于我们。

2、产高利低，效益增长低于规模增长。近几年，企业营业收入以年均30%以上的速度递增，利润有所增长，但利润率始终未达到2%，效益主要靠规模来支撑。今年上半年，

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在营业收入大幅增长的情况下，毛利率与去年同期相比反而下降了0.6个百分点。

3、债权债务规模大，资产负债率高。截至今年6月底，企业的资产负债率达到＃＃%，同比增加了＃＃个百分点。到9月底，估计会突破＃＃%。部分集团公司资产负债率更是在＃＃%以上，有的甚至达到＃＃%。债权债务不断增长，造成企业资金周转困难，成本增加，风险加大，有的债权最终变成了坏账、呆账、死账。全系统银行贷款＃＃亿元，仅上半年就支付利息＃＃亿元，按照目前的盈利水平，每年有＃＃亿元左右的营业收入产生的效益给了银行，纯粹为银行打工。各种经济纠纷不断，据不完全统计，全系统共有经济纠纷案件超过＃＃起，涉案金额超过＃＃亿元。个别单位官司成堆，账号被封，法人代表成为传唤的常客。

4、项目亏损比较严重。全系统亏损项目有＃＃多个，亏损金额高达＃＃亿元左右，效益流失比较严重。有的单位本来发展比较平稳，但因个别项目管理失控造成巨额亏损，使原有的积累填了窟窿，元气大伤，一蹶不振。小项目拖垮大企业的现象屡见不鲜。项目亏损不杜绝，企业就难以实现大发展。

5、资本经营项目回报率低。近年来，股份公司和大多数集团公司积极尝试开展资本经营，总体思路和方向是对的，但除少数项目投资回报率较好之外，大多数项目回报率偏低，达不到预期效果，有的连本钱都难以收回。个别单位投资缺乏理性，在未经充分论证和认真分析的情况下，就匆忙上马，损失惨重。

这些情况充分说明我们企业的基础管理还比较薄弱，经济运行质量不高，貌似强大，实为“虚胖”。“大而不强，好景不长”。李荣融主任讲，“强而不大，没有足够影响力，但不至于垮；大而不强，迟早要垮”。对此，我们必须要有清醒的认识，要敢于正视问题，不能盲目乐观，要下大力提升管理水平，提高经济效益，扭转粗放管理、产高利低的局面，

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真正做强企业。

二、全面实施精益化管理，着力提高经济效益和经济增长质量

企业产高利低、盈利能力不强，归根结底还是管理的问题。因此，我们要把规范企业管理，提高管理水平作为强企富工、持续发展的治本之策。要牢固树立“低成本竞争、高品质管理”的理念，注重挖掘内部潜力，在节约成本上下功夫，向精益化管理要效益，走低成本发展之路。

所谓 “精益化管理”，是指杜绝一切耗费资源而不创造价值的活动，以最低的运行成本，创造最佳的经济效益。“精”就是要精打细算，精益求精，少投入、少消耗资源、少花费时间。“益”，是指效益，以效益为中心，以效益论英雄。“精益化管理”与“低成本竞争、高品质管理”相辅相成，实现低成本竞争，要靠精益化管理来实现，只有做到管理精益化，才能体现管理的高品质。精益化管理是在学习借鉴国内外先进管理经验，总结企业经验教训的基础上提炼出的管理思想和管理理念，是管理的发展和升华。实施精益化管理，是企业转变发展方式，提高经济效益和经济运行质量的必由之路。为此，必须强力推行精益化管理，下决心扭转上半年毛利率下降的局面，力争毛利率达到10%以上，管理费开支下降0.25个百分点，这个目标必须实现。

1、实施精益化管理，必须抓好“三次经营”，实现经营创效。就建筑企业而言，一次经营是承揽任务，二次经营是变更索赔，三次经营是过程控制。提高经济效益，必须把着力点放在抓好“三次经营”上，牢固树立“三次经营”三位一体，联合创效的理念。

切实抓好“一次经营”，从源头上创效。承揽任务，是企业经营的第一道关口，确保项目的效益，首先要从源头抓起，提高承揽质量，防止项目先天性亏损。要坚持“三不揽”

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原则，精选项目，精选客户，精算成本，合理报价；防止饥不择食，盲目压价，确保利润空间，以承揽的质量来保证项目的效益。

切实抓好“二次经营”，实现变更索赔创效。变更索赔是企业充分利用合同条款，进行合理诉求，维护企业利益的重要手段。在项目建设中，设计方案的变更，不仅可以优化施工方案，提高工作效率，而且可以节约成本，创造巨大的经济效益。变更索赔，项目是载体，业主是核心，设计是关键，监理是关口，每一个环节、每一道程序都要高度重视，把工作做实、做细。尤其要充分理解并尊重业主的意愿，做到理由充分，证据充足，资料完整，有理有节。各单位要把变更索赔作为项目管理的重要内容，从项目投标开始，到施工过程，直至项目竣工验交，都要有计划、有目标、有方案、有落实，采取有效措施，确保取得实效。

切实抓好“三次经营”，努力做到降本增效。“三次经营”就是要抓好项目施工的过程控制，这是企业创效最关键、最核心的内容。大到施工方案，组织架构，资源配置，小到每一道工序，每一个环节，都要精打细算，精益求精。一是优化施工方案，选择最佳的施工方法，设计科学的管理流程，加强工序衔接，提高生产效率。二是科学设置组织架构，精简管理层次，缩短管理链条，降低管理成本。三是优化资源配置，既要防止投入不足，又要防止投入过剩，充分发挥资源的最大效能。四是加强物资设备的集中管理、使用和回收，防止跑冒滴漏。五是加强安全质量控制，树立“安全质量就是效益”的观念，坚持标本兼治，重在治本，防止安全质量事故的发生，避免无谓的损失。六是深入推行责任成本管理，严格落实责任制，做到有功必奖，有过必罚，奖罚分明，奖惩兑现，使责任成本管理真正成为企业降本增效的有效手段。

2、实施精益化管理，必须转变项目管理模式，提高项目盈利水平。项目是效益的源泉，管理的基础。目前，我们普遍实行的是项目法管理模式，这种模式曾经发挥了有效作用，

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但随着企业的发展，已不适应集中管理、集约经营的需要。一是项目部人、财、物等资源要素相对固化，集团公司、工程公司难以统一调配使用，造成资源分散，将“大生意做成了小生意”。 二是项目部的权力过于集中，项目经理权力过大，缺乏有效的监督约束机制，容易滋生、效益流失。项目成为个别人谋取利益的条件，有的私设小金库，账外资金达几千万；有的大量使用关系包工队，关键岗位安排自己的亲属，物资设备采购暗箱操作，花钱大手大脚，管理漏洞百出，该盈利的不盈利，不该亏损的亏损，要规范项目管理，破解管理粗放的难题，必须转变项目管理模式，实行“法人管项目”。

“法人管项目”，是将人、财、物的支配权从一个个分散的项目集中到法人企业，提高资源的利用率，形成规模和集约效应，既堵漏洞，又增效益，做到“一精简”、“两集中”。“一精简”，就是要精简机构，实行扁平化管理。“两集中”，一是资金集中管理，要广泛利用网上银行，对资金进行集中管理、统一调配，增加企业现金流，减少财务费用。二是设备物资集中采购，由股份公司、集团公司或工程公司进行集中统一招标采购，把“小客户变成大客户”。关于资金集中管理建立“现金池”、物资设备集中采购的问题，在武汉经营工作会议上已经提出了明确要求，股份公司已下发了相应的管理办法，各单位要认真贯彻落实，全面推行。

3、实施精益化管理，必须加强工程队建设，夯实企业基础。工程队是企业的基本单元，是管理的基础。工程队建设是工程公司建设和加强项目部管理的深化和完善，是基础，是核心，是企业长治久安的保证。实践证明，依靠包工队，后患无穷。第一，包工队只讲赚钱，不讲责任，不顾安全质量后果，唯利是图，而我们企业背负责任，“逐利而不唯利，自主而不自流”。第二，分包转包是企业产高利低的主要原因之一。第三，包工队是项目管理混乱、经济纠纷不断、安全质量事故频发、群体事件屡次发生的根源。第四，没有自己的工程队伍，急、难、艰、险工程就无法完成，也不可能强攻硬上打胜仗。第五，没有自己的工程队，就等于中国铁建的大厦建在沙滩上，没有根基。基础不牢，地动山摇。工程

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公司建设和项目管理工作都是纸上谈兵，空对空。第六，没有自己的专业工程队，包工队的施工能力和水平就代表了我们企业的施工能力和水平，长期下去，培养了别人，削弱了自己，自废武功，自毁长城，不利于企业人才的培养和锻炼，阻碍了技术水平的提高和施工能力的增强。对此问题，如果仍然麻木不仁、熟视无睹、置若罔闻，就会被自己埋下的定时炸得粉碎。加强工程队建设事关企业生死存亡，势在必行，刻不容缓。

一要提高认识，统一思想。毛曾经讲过，红军之所以艰难奋战而不溃散，支部建在连上是一个重要原因。这是中国取得成功的重要经验和保证。建队伍就是建企业。企业要做强做大，持续发展，工程队是基础和保证。必须从企业长远发展的高度，充分认识加强工程队建设的重要性，将工程队建设提升到基础性、战略性的高度加以重视。

二要完善组织架构，明确编制定位。要建立健全“集团公司、工程公司、项目部、工程队”四级组织架构，将工程队作为企业的基本队伍进行建设，纳入到企业编制范畴进行管理，进一步优化企业架构，促进队伍管理的升级。

三要全面展开，强力推行。工程队建设不是可有可无的，而是必须强力推行。项目是弹性的，队伍是刚性的，既可以在现有架子队的基础上组建队伍，也可以根据需要组织专业化的工程队。一是按照“四化”的要求组建工程队。即：专业化的队伍。要根据桥、隧等不同工程建设的实际需要，按照专业化分工的要求组建工程队。机动化的用工。可以采用社会招聘，也可从既有包工队中选用，要机动灵活，利用多种方式，满足用工需要。军事化的管理。要培养令行禁止、雷厉风行、吃苦奉献的作风。规范化的运作。要在依法合规的基础上，建立健全劳动用工等各项规章制度，规范管理。要广泛使用聘用制，严格控制人员的正式调入，防止企业人员数量的膨胀。二是重点突破，全面推行。先路内，后路外；先重点工程，后一般工程；先从架子队加强改造到全面推行。三是调查研究，出台，总结经验，逐步完善。股份公司机关相关部门要立即组织，深入调研，制定出台相关

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的配套和管理办法，对编制、人力资源的组织、配备、培训等作出具体规定和长远规划。2010年工作会议上，要把加强工程队建设作为重要内容来总结提高，把工程公司、项目部、工程队的建设融为一体，抓基层，打基础，强基固本，提高队伍的战斗力，确保企业基业长青。

4、实施精益化管理，必须用好用活，为企业创效。国家为支持地方和鼓励企业的发展，出台一系列优惠。如：国家高新技术企业、西部地区企业、民族自治地方企业相关的优惠，出口退税，买方卖方信贷等等。我们一定要认真研究，用足用好。一是各单位要积极申报国家高新技术企业。二是在西部地区从事生产经营活动的单位，要争取西部大开发战略的优惠。三是合理避税。尤其是海外项目，国情不同，税收各异，要吃透当地法律，尽最大努力降低税费。

5、实施精益化管理，必须加强信息化建设，推进管理手段变革。没有信息化就不可能实现现代化。在信息技术广泛应用于企业管理的今天，信息化已经成为企业核心竞争力的重要体现。我们全系统有近7000个项目，跨越34个国家和地区，如此大的规模和跨度，传统的老观念、老套路、老方法已不能完全适应企业快速发展的需要。我们必须充分认识到信息化建设的重要性和紧迫性，加快推进信息化建设。今天召开视频会议，扩大了范围，节约了成本，是信息化建设的成果和实践。股份公司信息化建设要进一步加快进度，各单位要积极配合，稳步推进，建立全覆盖、全过程的网络化、数字化办公和监控体系，提高工作效率，促进管理升级。建筑企业只有工厂化的组织、专业化的队伍、机械化的施工、信息化的管理，才能提升企业的管理水平，提高经济效益。

6、实施精益化管理，必须讲政治、讲大局、讲纪律，依法治企，提高企业执行力。中国铁建是一个整体，要保证这艘航空母舰乘风破浪、勇往直前，全系统上下必须统一思想，统一意志，一心一意谋发展，聚精会神建企业。一要严格党的政治纪律，全系统上下要与

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股份公司保持高度一致。股份公司要与党、国资委、铁道部保持高度一致，建设一支充满凝聚力、向心力、战斗力的团队。二要严格党的组织纪律，要坚持民主集中制的原则，少数服从多数、下级服从上级、个人服从组织、全党服从，任何人都不能凌驾于组织之上。三要严格经济纪律。凡事要依法合规，遵守财经纪律，按照相关的规定办；要保持清醒的头脑，不能因为经济出现问题，影响了企业，毁了个人。四要严格依法治企。小企业靠亲情，中型企业靠文化，大企业必须靠文化加制度。人管人气死人，制度管人，基业长青。要进一步完善企业的制度体系，健全董事会、会、总经理办公会议事规则，按照公司章程，明确分工，各负其责，不能眉毛胡子一把抓，都负责、都不负责；要严格遵守各种规章制度，赏罚分明，做到有章可循、有章必循、违章必究，切实在全系统形成政令畅通、令行禁止的良好局面，提升企业执行力，为全面推行精益化管理提供坚强保证。

三、当前要重点做好的几项工作

今年，只剩下最后三个月的时间了。从目前情况看，各项工作进展有序，稳步推进，情况良好，企业继续保持平稳较快的发展势头。截至8月底，全系统新签合同额＃＃亿元，同比增长＃＃%，新签合同额排在前5位的单位是中土356亿元，18局236亿元，19局214亿元，15局205亿元，12局184亿元；完成营业收入＃＃亿元，同比增长＃＃%，完成营业收入前5名的单位是12局209亿元、17局163亿元、11局162亿元、19局143亿元、18局141亿元；实现净利润＃＃亿元，同比增长＃＃%，实现净利润前5名的单位是12局3.3亿元、17局2.1亿元、铁四院1.9亿元、16局1.7亿元、11局1.6亿元。总的看，“三项”经济指标的增长幅度都在50%以上，全系统上下为之付出了艰苦的努力，值得肯定。但我们也要看到，距年度计划目标还有一定差距，有的工作落实还不到位、进展还不理想，特别是各单位之间发展不平衡，同属工程局，利润相差十倍以上。

1、全力以赴，狠抓承揽。经营工作要继续保持良好的发展态势，紧紧围绕“铁路、路

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外、海外”三个市场，做到目标不变、力度不减，确保承揽5000亿元。

一要重点抓好铁路项目的承揽。据统计，1至8月份，铁路项目已经完成招标101项，我们占到42.79%的份额，处于领先水平。年底前还有83个项目进行招标，总投资额9400亿元以上，今后几个月将是铁路招标的最高峰。一是各单位要高度重视，抢抓高峰期的机遇，精心组织，确保份额继续领先。二是规范运作，遵守市场规则，维护市场稳定，切勿把效益让给别人，把风险留给自己，埋下安全、质量、信誉的隐患。三是各单位要坚决服从股份公司的统一协调，建立完善报批制度，既保证份额，又确保经济效益。

二要加强路外项目承揽。路外市场，潜力巨大，是我们必须争取的重要阵地。各单位要在巩固已有市场的同时，重点开拓城市轨道交通市场，发展水利、水电及资源型、环保型项目。

三要加快“走出去”战略步伐。首先，从企业长远发展来看，随着国家新一轮经济刺激的完成，国内基建市场高潮过后必然进入平稳发展阶段。建筑市场萎缩后，出路在哪里？这是一个不可回避的现实问题。因此，我们必须未雨绸缪，坚定不移地加快“走出去”的战略步伐，“堤内损失堤外补，国内不足国外补”。第二，从国际建筑市场看，为应对国际金融危机，世界各国争相学习中国加大投资、拉动内需的成功经验，不同程度地加大了基础设施建设的投入。美国要建10条客运专线，欧洲加大基础设施建设投资，中东各国原本没有铁路和高速公路，现也都在规划建设，海外市场将迎来新一轮的大发展，这为我们提供了新的历史机遇。第三，国家支持和鼓励企业“走出去”，从财政、外交、商务等各方面给予大力支持。中国驻外使馆也积极为企业“走出去”创造条件。特别是铁道部大力实施中国铁路“走出去”战略，为我们提供了广阔的舞台。第四，我们企业已经具备了海外经营的能力和条件。目前，全系统已经在34个国家，拥有1700亿人民币的在建任务，项目总数达210多个；长期的实践，锻炼了队伍，积累了经验。各单位要从促进企业

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可持续发展的战略高度，积极开拓国际市场，认真总结经验，吸取教训，不断提高，尤其要提升设计能力、商务能力和国际项目的经营管理能力，增强在国际市场上的话语权和主导权。

2、集中精力，抓好在建。目前，在建工程的任务储备量达6000亿元，任务重、规模大、跨度大，是对我们管理的重大考验。因此，必须统筹兼顾，集中精力，强化管理，确保按期完成任务。一要保工期，保形象。要按照合同要求，精心组织，周密计划，倒排工期，科学管理，确保所有在建工程按照形象进度有序推进。二要重点重抓，重点突破。各单位要根据自身实际，采取强力有效、切实可行的措施，确保重难点工程取得新的突破。要加大科技攻关力度，广泛采用“四新”成果，以技术突破保证项目突破。特别沙特麦加地铁和广州新客站项目是重中之重，政治意义重大、影响深远，必须高度重视，集中优势兵力打歼灭战，全力以赴保工期。三是确保安全质量。安全质量无小事，决不能掉以轻心。我们要从企业生死存亡的高度认识安全质量的重大意义，按照总“建优质工程、树企业形象”和领导三个“高度重视”的指示精神，“高度重视安全生产、高度重视工程质量、高度重视央企形象”，“高标准、讲科学、不懈怠”，进一步完善“安全生产管理、质量管理、应急管理”三个体系，深入开展“查制度、查管理、查隐患”三查活动，落实以企业负责人为核心的领导责任制，形成人人有责任、人人负责任的格局，确保安全生产和工程质量。

3、认真做好审计配合工作。今年，审计署将对铁路项目进行专项审计，这是2006年以来，铁路审计规模最大的一次，涉及36条铁路，投资上万亿元，将延伸到各个铁路施工单位。铁道部十分重视，我们要积极做好审计配合工作。一要统一思想，明确目标，确保不出问题，不留后患，顺利过关；二要加强领导，健全组织，制定方案，逐项展开；三要自查自纠，整改完善。前不久，在京沪铁路审计中发现，有些单位存在虚假验工计价，工程质量不达标，资金流向不明等问题。一个梁场价值212万元的470吨甲供钢材，去向

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不明。还有个单位提供的假金额高达8247万元。类似问题要在自查自纠的过程中，坚决予以整改，不留后患。四是要突出重点，过细工作，规范管理、合同要完善，资料要齐全，财务管理、资金流向要合规合法，特别是要认真处理好白条子、小金库等问题，经得起检验。五是讲究方法，妥善处理好各方关系，确保顺利通过。

4、综合治理，维护稳定。当前，企业面临着一些不稳定因素。如历史遗留问题、员工待遇问题、经济纠纷问题、征地拆迁问题和安全生产问题等。岁末年初，节假日多，正是各种不稳定事件的多发期，尤其建国六十周年庆典日益临近，稳定压倒一切，各单位一定要绷紧稳定这根弦，积极做好各项应对工作。一要落实各级领导责任。健全组织，明确责任，制定预案，一旦出现事故苗头，主要领导必须第一时间到现场处置，控制事态发展。二是加强源头预防。认真做好隐患排查工作，掌握不稳定因素的动向，特别是涉及职工切身利益的问题，一定要慎之又慎，民主决策。对征地拆迁难的问题，要做到合情合理又合法，不能采用简单粗暴的方法。三是将责任落实到基层。各级组织切实担当起维护稳定的职责，对各种问题和矛盾要及时化解，真正做到“小事不出工程公司、大事不出集团公司、矛盾不上交股份公司”。四是要认真解决实际问题。对群众反应的问题，要高度重视。凡是诉求合理合法的，要尽快解决；对诉求过高不能解决的，要讲清法律，耐心做好疏导工作，不可一推了之；对生活确有困难的，要帮助解决，不能漠视不理。总之，要通过扎实细致的工作，防范件和进京上访事件的发生，确保企业稳定。

同志们，当前企业发展面临的任务十分繁重，希望大家以这次会议为契机，以更加饱满的精神状态，更加有力的措施，更加扎实的工作，再接再厉，全力以赴，开拓进取，确保年度各项目标的完成。

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