www.xinchou.com.cn 日期：2008-8-22 8:39:55 来源：栖息谷
什么是情境领导？
Kenneth Blanchard和Paul Hersey提出的情境领导（Situational Leadership）认为，领导者应该根据具体情境运用相应的领导方式。 此理论要求领导者对所处情境进行准确分析，进而选取适当的领导方式。 领导者应该根据员工在工作中表现出来的能力和信心，采取因人而异的领导方式。 即便对待同一名员工，不同时期、不同场合下的领导方法亦要有所不同。 Blanchard和Hersey制作了领导风格矩阵图（见右），用以帮助领导者对下属实施有针对性的、明确的领导。
领导方式
S1 - 督促式（Directing）：高任务、低关系。领导者为下属制定角色、安排任务，并给以具体指示和严格监督。 所有决定由领导者做出，沟通是单方面的。 这种领导方式适用于缺乏能力但工作热情高、有自信的员工， 在工作中，他们需要指导和监督。
S2 - 指导式（Coaching）：高任务，高关系。仍然由领导者为下属制定角色、安排任务，但允许讨论，并听取下属的意见和建议。 最终决策仍由领导做出，但增加了双向沟通。 这种领导方式适用于有一定的工作能力，但却缺乏自信的员工， 因为他们仍然是相对缺少经验的，所以他们仍然需要指导和监督。 同时，因为员工的自尊需要，领导者还应该给以他们鼓励和表扬，并将他们融入决策过程。
S3 - 参与式（Supporting）：低任务， 高关系。领导者将例行的决策权力如工作安排、流程
部署交予下属。 领导者协调促进下属展开决策讨论，并协助其自行决策。 这种领导方式适用于有工作能力，但缺少自信的员工， 由于他们的个人能力，他们不需要过多的工作督促或指导，但是给与适当的支持、增强他们的信心则是必要的。
S4 - 授权式（Delegating）：低任务，低关系。领导者仍然参与下属的讨论，但控制权由下属掌握。 由下属决定在何时、何种情况下领导者需要参与决策讨论。 这种领导方式适合于既有很强的能力又有工作意愿的员工， 他们乐于独挡一面执行任何工作任务，而不需要太多的督导或支持。
高效能领导者能够根据不同的情境，在这四种模式之间适时变幻，选择最佳的领导方式。因为，没有哪一种领导方式是永远正确的。 然而，可以具有倾向性的选择，联系到情境领导，管理人员应该心中有数，哪一种领导方式比较适合自己。
同样，也可以根据员工的能力和意愿，将其所处状态分为四个类型。
员工状态
D4 - 能力高，且信心十足。富有工作经验，具有完成工作任务的能力。 甚至有可能比领导者具有更高的技能。
D3 - 能力高，但信心不足。富有工作经验和能力，但缺少完成工作任务的信心。
D2 - 能力一般，且没有信心。具有一定的相关技能，但是，不能够在没有帮助的情况下，完成工作任务。 他们可能对于所从事的工作任务或者所处的工作情境还比较陌生。
D1 - 能力低下，但信心十足。缺乏工作所需的技能，但充满自信能够应对难关和挑战。 与领导风格一样，员工状态也是相对的，要结合具体情境进行分析和判断。 同一名员工可能在某项工作上，具有高超的技能，表现出十足的信心，但很可能在另外一项工作上，就完全相反了。 Blanchard和Hersey认为，领导者要能够根据员工所处的状态阶段（D1-D4），调整和 运用自己的领导方式（S1-S4）。 领导者通过采取与员工状态相适应的领导方式，最终的结果是：工作任务顺利完成，良好的人际关系在组织内构建起来，尤为重要的是，员工的状态也会随之向D4 阶段发展，真正实现共赢的局面。
情境领导的步骤流程
对每一名员工的工作任务进行识别；
确定员工针对具体工作所处的状态（D1-D4）；
针对每一项工作任务，选择适合的领导（管理）方式（S1-S4）； 与员工就每一个具体情境进行讨论； 制定联合计划；
后续工作、检验、修正。 情境领导的优点 容易理解。 便于操作。
情境领导的缺点
该模型缺少领导与管理的区别。 这里所称的领导风格方式上更恰当的描述应该是管理方式。 也比较： Leadership Pipeline[领导补给线]
领导力也不仅仅局限于制定决策，还包括激励员工、影响员工的工作方向。
领导者可能确实需要针对不同的员工，采取不同的激励方式。 但这种激励应该发生在员工自身已经做出变革决定之后。 因此，也不能将领导方式狭隘地理解为决策方式。 对于工作责任、工作内容的关注过于琐碎。
尽管领导者或者管理者在不同的情境下确实应该有不同的作为， 但是过分关注细节，容易忽略管理和领导的实质和根本。
情境领导的条件
领导者应该调整自己的管理方式，以适应员工的“成熟度”，即员工完成工作任务所具有的能力和信心。
恰好存在四种领导方式与四种员工状态错落相配。
这四种领导方式建议领导者应该把领导重心放在具体的任务上（多管还是少管）以及和员工的关系上（亲还是疏）。
领导力主要表现在制定决策上。
业内训练
www.xinchou.com.cn 日期：2008-8-19 9:04:51 来源：栖息谷
业内训练（Training Within Industry，TWI）是一项可以用来发展企业管理人员技能的技术。 所谓管理人员，就是企业内负责指挥 下属员工工作的人。 TWI依据的管理思想是管理人员在企业生产运营中担负着至关重要的角色，他们是生产顺利进行、产品质量、成本控制以及员工工作安全的 保证。 根据经验，一个优秀的管理人员一般要具备以下五种条件：
丰富的工作知识。 自己服务的公司与其他公司的不同之处。 如： 材料、机器、工具、运营、流程，及技能，等等。
各种相关责任知识。 公司以下各方面情况： 、协议、规章、安全条例以及部门关系，等等。
指导技能。 就算你掌握着关于生产工作的渊博的知识和技能，如果你不具备指导技能，你仍然不能够指导员工高效工作。
工作方法提高改进的技能。 这是为了在运用生产材料、机器设备和人员时更加有效。 管理人员必须要深入研究自己负责的每一个生产运营环节，以降低生产成本、优化和简化工作流程， 如此，管理人员才能够实现原材料、机器设备以及人员的最大效能。
领导技能。 领导技能将帮助管理人员提高领导和管理员工的能力，同时帮助管理人员取得员工的合作。
具备了以上五个条件，管理人员就能够从容应付生产运营中遇到的各种问题， 如： 错误、事故、次品、返工、废料、延工、疏忽，以及生产差异，等等。
每一个公司具有各不相同的工作知识和责任知识，管理人员必须从组织内部来获取这些知识。 此外，指导、方法改进及领导这三项技能也并被与生俱来，管理人员 必须通过工作实践来获取它们。 帮助管理人员发展这些技能的三项专门课程： 工作指导（Job Instruction，JI）、工作方法 （Job Methods，JM）、工作关系（Job Relations，JR）。 我们知道管理人员都是些非常忙碌的人，所以这些课程精炼紧凑，每个 课程共计10小时， 每天2小时。 在每门课最初的2小时内（即第一天），向管理人员介绍培训课程的内容，此后的剩余时间用于方法研究和实践。 要求每一 位管理人员都能够将培训提供的方法用于他的真实工作情境，或用来解决工作中遇到的真实问题。 换句话说，TWI是一项学以致用（Learn-By- Doing）的训练方法。 此外，TWI还采取了Charles Allen在一战后开发的四步培训模式， Charles Allen是一位成人教育和 企业培训专家， 他发现对于成人来说，最富有成效的学习、培训流程是：准备（Preparation）、讲演（Presentation）、应用 （Application），及测试（Testing）。
业内训练的运用
工作培训、工作设计、员工绩效提高、员工参与合作，等等。
全脑模型
www.xinchou.com.cn 日期：2008-8-18 8:41:11
Ned Herrmann的全脑模型（Whole Brain Model）是一种被用来分析个人和组织的思维方式的方法。
人们有差别明显的方法来认知吸收信息，做出决定和解决问题。 一旦一个人了解了他自己的思维风格方式，那么用来提高交流，领导能力，组织能力，处理问题能力，决策能力和其他个人和人与人之间的发展的方面的大门就敞开了。
全脑模型是一个智力模型，描述思维方式。 就目前来说，有满足我们大多数人和看上去对我们很自然在我们的生活里的思维方式。 这些思维方式能够改变，经常 作为显著的情绪经历，生活变迁和其他重要见识的结果， 思维方式描述了一个模式，我们更喜欢关注的和我们不喜欢关注的模式。
思维方式能同我们的技巧或者我们工作行动的内容所区别，取决于形势。 当我们思考或者用同我们的习惯不一样方式来行事的时候，即使我们有卓越的技巧，我们也更可能发现有点不习惯，更耗费我们的精力。 全脑模型的四种方式为：
逻辑型。 分析的，数学的，技术的和解决问题的。
组织型。 控制的，保守的，计划的，组织的和实际上管理的。 交流型。 人际间，情绪的，音乐的，精神上的，和“谈话”模式。 空想型。 虚构的，综合的，艺术的和概念上模式。 在Ned Herrmann最近的书里，他认为人脑的技能是由四个象限互相连接的精神处理模式。 这四想法的样式，在人认为Herrmann，发起于脑子 的左右大脑半球和于左右半边缘系，其中每一个造成显着不同和分明行为特点。 如此复杂的大脑交互作用是如何决定了主导思维模式和思维风格方式，以及个体和 组织是如何能够从如此了解中受益，是Herrnann的书的主题。
Herrmann的作品被培训和发展专家广泛使用。 全脑模型取代了早期模式中的“左右脑”思考方式。 同样全脑模型有先进的思维研究理念和在商业环境中 的应用。 主导思维是四个思维特征中的一个，导致了思维方式的发展。 随后，这些思维方式建立了我们的兴趣，培养了能力的发展，影响了我们的职业选择，最 终我们的工作。 Herrmann讨论了。
系统思考
www.xinchou.com.cn 日期：2008-8-15 7:27:13 来源：栖息谷
系统思考（Systems Thinking）是研究和管理复杂反馈系统的一种方法，常见于企业系统或其他社会系统。 事实上，在现实当中，它已经被广泛用于各类反馈系统。 系统动力学与系统思考的概念相似，但前者强调运用计算机仿真工具。
在这里，系统意味着由一组的事物形成的一个统一模式。 反馈则指X影响Y，然后Y反作用于X的情形。 在X、Y 之间，可能存在着一种因果关系链。 仅仅单独研究X对Y的影响关系，或Y对X的影响关系，是不可能对系统的行为模式做出正确预测的。 必须对整个系统进行研究，才能够得出正确的结果。
能本管理
www.xinchou.com.cn 日期：2008-8-13 7:15:31 来源：栖息谷
能本管理是以能力为核心的人本管理。所谓“能本管理” ,是一种以人的能力为本的管
理 ,是人本管理发展的新阶段。这里的“能力” ,其内在结构是由知 识、智力、技能和实践创新能力构成的。知识是人的认识能力的体现 ,智力是知识转化为智慧的能力 ,技能是智慧在工作实践中的一种应用能力 ,实践创新能 力是以知识、智力、技能为基础的改造世界的能力。这样 ,由知识到智力再到技能 ,最后到实践创新能力 ,实际上呈现出一种由低层次到高层次、由认识世界 到改造世界的发展过程。“能本管理”源于“人本管理” ,又高于“人本管理”。
“以人为本”是现代管理的一个基本原则和理念 ,然而 ,在社会主义市场经济、知识经济
和信息经济时代 ,“以人为本”的管理思想具有一定的局限性 :一是没有把人的实践及创新能力这一人的本质内容 突出体现出来 ;二是没有具体深入揭示以人为本的立足点首先是以人的能力为本 ;三是没有看到人的能力在确立和实现人的主体性及其价值中的基础地位 ,因 而也就没有认识到只有以人的能力为本 ,才能真正做到“以人为本” ;四是没有认识到以人的创新能力为核心内容的人力资本的价值 ;五是没有认识到当前我 国社会最需要的但是又最缺乏的是人的能力的充分发挥。实际上 ,在市场经济和信息经济时代 ,人的实践创新能力这一人的核心本质将日益凸显出来 ,以人的 创新能力为核心内容的人力资本也将在经济发展中日益发挥着主导作用。从这个意义上讲 ,应当把“以人为本”提升到以人的能力为本的层次上。因而 ,以人的 能力为本 ,是更高层次和意义上的“以人为本” ,“能本管理”也是更高阶段、更高层次和更新意义上的“人本管理” ,是“人本管理”的新发展。
“能本管理”的理念 ,是以人的能力为本 ,其总的目标和要求是 :通过采取各种行之有效的方法 ,最大限度地发挥每个人的能力 ,从而实现能力价值的最大化 ,并把能力这种最重要的资源通过优化配置 ,形成推动社会全面进步的巨大力量。
能本管理的内涵
所谓能力，从哲学上讲，就是指一个人具有的改造客观和主观世界的才能；从管理学上讲，就是指一个人具有促进管理目标实现的才能。能力具有以下几个特点： （1）集合性。每一个人都具有多种多样的能力。 （2）层次性。每个人都具有不同层次的能力。 （3）客观性。即在某一时点，一个人的能力总量是一个常 量。 （4）外溢性。个人能力获取成本有一部分由社会承担，个人能力收益也有一部分由社会享受。我们把以能力为本位或能力本位简称作“能本”，也就是说要 把能力作为最根本的价值追求和管理的根本立足点。
能力为本应该包括三层含义：其一，能力是评价个人价值的首要标准。其二，能力 是评价个人价值的单位。人有各种属性，这些属性都必须通过换算成能力才能折算为个人价值。其三，能力是评价个人价值标准的标准。在评价个人价值的其他标准 与能力这一首要标准发生矛盾时，要以能力这一首要标准作为评价标准。能本管理，简单地讲，就是以能力为本位的管理。能本管理主要包括以下几层含义： （1）把个人具有的组织发展所需要的能力作为首要管理对象，而不是笼统地把抽象的“人”作为管理对象，使管理对象更加具体。 （2）把以能力为本位作为管 理理念。即把人的能力作为管理的根本出发点，把人的能力看作是管理中起决定性作用的因素。 （3）把提高人的能力作为管理的首要目标。把提高和发挥人的能 力作为管理第一追求目标，把人的能力的提高和发挥程度作为评价组织绩效的首要标准。 （4）把提高和发挥能力作为主要激励手段。改变传统管理的激励方式， 主要依靠为人的能力的提高和发挥创造良好环境作为激励手段。 能本管理的机制
从能本管理的内在机制看，主要有三个方面或三套机制：
能力发现机制
根据组织发展需要和个人能力现状，管理者确定组织认可的能力范围。在此基础上，管理者采用一定的方式方法，科学地测定每个组织成员的能力总量和结构状 况。不同类型的组织，同一类型组织在其发展的不同阶段，同一组织的不同部门和不同岗位，对其组织成员的能力有不同的需要，因此，每个组织都要根据其组织使 命和不同岗位特点，确定组织认可的能力范围。由于能力构成的复杂性和能力测评方法的局限性，总是有一部分能力难以测评出来，因此，可以考虑在确定的能力范 围之外，规定一个能力的“)范围”，也就是组织成员所具有的难以归类、难以测评的能力。
能力使用机制
在对组织成员的 个人能力进行科学测定的基础上，对具有不同能力的组织成员给以不同的待遇，组织成员的能力越高，结构越合理，给予其待遇越好。按照组织长远发展和组织成员 提高个人能力的需要，将具有不同能力的组织成员配置到不同的岗位上，实现组织成员的能力的优
化组合，达到能力与职位相匹配，能力与岗位相匹配，能力与责任 相匹配。在对能力进行合理配置的基础上，对组织成员的个人能力发挥状况进行考核，鼓励干部把个人所拥有的能力完全充分地发挥出来。
能力开发机制
能力开发，是指按照组织长远发展需要，采取各种有效措施促使组织成员潜在能力转化为现实能力，促使组织成员不断提高已有能力的系统活动。把能力开发作为 组织成员福利待遇的重要组成部分和促使组织成员努力工作的激励手段，对组织成员进行有计划、有重点的能力开发；定期对组织成员自我能力开发状况进行考核， 促进干部进行自我能力开发。
能本管理的原理 能力成长原理
尽管不同的人，其能力成长具有不同的特点；相同的人在不同的阶段，其能力成长也具有不同的特点，但是，能力成长还是具有一定的规律性。
（1）年龄与能力成长。一个人刚出生时，其能力很低；随着年龄的增长，个人能力也会不断地增长，但增长到一定程度以后，个人能力将不再增长，并逐渐出现 能力衰减的趋势；到一个人死亡时，其能力也就完全失去。一个人的智力决定一个人的能力，智力的成长速度决定能力的成长速度，智力的结构决定能力的结构。但 是，一个人的智力高于另一个人，并非表明其能力一定高于另一个人，因为智力转化成能力需要过程，还会受到各种因素的制约。
（2）知识与能力成长。一个人的知识总量越多，其能力就越高，没有知识，就没有能力；一个人的知识增长越快，其能力成长也就越快。但是，个人的知识总量及其增长速度受到智力的制约，没有智力就不可能掌握知识。
（3）经验与能力成长。经验与能力成长之间的关系是一种曲线关系。一个人的能力会随着经验的积累而不断增加，但是，一个人经验积累到一定程度以后，经验的继续积累并不一定促进能力的成长，因为经验积累过度后，会使个人形成思维定势，降低个人吸收新知识的欲望。
能力实现原理
按照所处状态，能力可以分为潜在能力和现实能力，潜在能力转化为现实能力，就是能力实现问题。
能力实现与职位能力要求的适应度
个人潜在能力与职位能力要求的适应有四种情况：其一，完全适应。即个人潜在能力与所在职位对能力的要求完全一致。这种情况下，个人潜在能力得到完全发 挥，个人能力总量不变。其二，高度适应。即个人潜在能力与所在职位对能力的要求略有差距。这种情况下，个人潜在能力能够得到完全发挥，个人能力也会迅速提 高。其三，低度适应。低适应又有两种情况：一种情况是个人潜在能力远远达不到所在职位对能力的要求，另一种情况是个人潜在能力远远超过所在职位对能力的要 求，这两种情况都使个人潜在能力难以较好发挥，个人能力也难以较快提高。其四，完全不适应。即个人潜在能力与所在职位对能力的要求完全不一致。这种情况将 使个人潜在能力难以得到发挥，个人能力不会提高。假设个人与职位相关的潜在能力为A，所在职位对能力的要求为.，能力实现程度系数为B，那么，C就是个人 潜在能力与职位能力要求的适应系数B/A的函数。
能力实现与激励程度
潜在能力的发挥与激励程度存在正相关的关系，也 就是说，对一个人采取的激励措施越有力，其发挥潜在能力的积极性越大，从而能力实现的程度越高。要强调两点：其一，能力实现与激励程度之间不是简单的线性 关系。当无激励时，一个人能力也能得到一定程度的实现；当从
无激励到有激励时，个人能力的实现程度有一个很大程度的提高。随着激励不断增强，能力实现程度 也在不断增加，但是，当激励程度达到某一临界值后，能力实现程度提高的速度将逐渐放慢。其二，能力实现程度与个人获得激励预期密切相关。即当一个人认为自 己能够通过努力获得激励的预期越肯定，其发挥潜在能力的积极性就越高，从而能力实现程度就越高。当一个认为自己根本不可能通过努力获得激励（获得激励的预 期为零）时，这个人将几乎不可能发挥潜在能力，能力实现程度将很低。
能力实现与工作压力
在没有压力的情况下，组织成 员的潜在能力基本都不能转化为现实能力；给予组织成员一定的压力以后，组织成员的能力实现程度会突然提高很多，随着压力的逐步增加，组织成员的能力实现程 度也会随之提高，但是，工作压力增加到一定程度以后，组织成员的能力实现程度的提高程度将会逐渐减少，直至工作压力的增加不能使组织成员的能力实现程度有 提高，以至降低组织成员的能力实现程度。
岗能匹配原理
不同的岗位对能力有不同的要求，岗位对能力的要求既包括总量的 要求，也包括结构的要求；一个人的能力不同，适应的岗位类别不同，对岗位难易程度的要求不同，因此，必须使能力与岗位之间保持良好的匹配关系。有些组织成 员需要能力与岗位必须高匹配，才能取得高绩效。有些组织成员需要能力与岗位低匹配，就可以取得高绩效有些组织成员在能力与岗位低匹配的情况下，只能取得低 绩效，有些组织成员在能力与岗位高匹配的情况下，也只能取得低绩效。
能酬匹配原理
具有不同的能力总量和结构特点的组 织成员，应该给予不同的报酬，能力总量越高，待遇越好；在能力总量相同的情况下，能力结构越能适应组织发展需要，待遇越好。能力与报酬的匹配程度越高，组 织成员的工作绩效将会越好。要强调的是，对具有不同能力的组织成员应设计不同的报酬结构。对于主要从事结构化工作、能力结构较为稳定的组织成员，应以固定 报酬作为其报酬的主要组成部分。对于主要从事非结构化工作、能力结构不够稳定、潜在能力较大的组织成员，应以非固定报酬作为其报酬的主要组成部分，将其报 酬与其能力发挥情况联系起来考核。
能级匹配原理
一个组织具有各种各样的工作和各种各样的岗位，需要组织成员具有的能 力等量级（简称为能级）不同，高难度的工作和岗位需要高能级的组织成员，低难度的工作和岗位需要低能级的组织成员，高能级的成员与低能级的成员应保持一个 合理的配比关系。对于一个组织而言，并不是高能级的成员越多越好，如果高能级的成员并未从事需要高能级才能胜任的工作，这些高能级人员就会外流出去；相 反，也不是低能级的成员越多越好，因为如果低能级的成员太多，将会使组织缺少持续创新能力，使组织长远发展受到影响。
麦肯锡矩阵
www.xinchou.com.cn 日期：2008-8-11 9:29:45 来源：栖息谷
麦 肯锡矩阵（McKinsey Matrix）是对公司的战略事业单元进行业务组合分析的一个管理模
型。 它亦被称作为： GE矩阵 （GE Matrix）、业务评估矩阵（Business Asssessment Array）以及GE业务荧屏 （GE Business Screen）。 什么是业务组合？
业务组合（Business Portfolio）即大公司耐以依存的各战略事业单元的组合。 所谓最佳业务组合（Optimal Business Portfolio），就是指公司内的业务组合最具优势开拓最有吸引力的产业或市场。
什么是战略事业单元？
所谓战略事业单元（Strategic Business Unit，简称SBU），既可以指一家完全的中型企业，也可以是一家大公司或集团内的一个事业部门， 只要这个部门能够规划自己的经营战略、有的经营目标，就可以被视为一个战略事业单元。 业务组合分析的目的
对现有业务组合进行分析，对不同事业单元的增资或减资策略做出决策。 当公司采取成长战略时，通过业务组合分析，对新增事业单元做出决策。 通过业务组合分析，对事业单元的保留或裁除做出决策。 BCG Matrix[BCG矩阵]是最为著名的业务组合规划架构， 麦肯锡矩阵恰是在此基础上发展起来的更为高级的组合分析工具。
麦肯锡矩阵
麦肯锡矩阵与BCG矩阵比较，在以下三个方面表现得更为成熟：
市 场/行业吸引力（Market/Industry Attractiveness）代替了市场成长（Market Growth）被吸纳进来作为一个评价 维度。 市场吸引力较之市场成长率显然包含了更多的考量因素。 比较： Five Forces[五力模式]竞争实力 （Competitive Strength）代替了市场份额（Market Share）作为另外一个维度，由此对每一个事业单元的竞争地位进行评估分 析。 同样，竞争实力较之市场份额亦包含了更多的考量因素。 此外，麦肯锡矩阵有9个象限，而BCG矩阵只有4个象限， 使得麦肯锡矩阵结构更复杂、分析更准确。 影响市场吸引力的典型性外部因素有： -市场规模（Market Size）
-市场成长率（Market Growth Rate） -市场收益率（Market Profitability） -定价趋势（Pricing Trends）
-竞争强度（Competitive Intensity/Rivalry）
-行业投资风险（Overall Risk of Returns in the Industry） -进入障碍（Entry Barriers）
-产品/服务差异化机会（Opportunity to Differentiate Products and Services） -产品/服务需求变动性（Demand Variability） -市场分割（Segmentation）
-市场分销渠道结构（Distribution Structure） -技术发展（Technology Development）
影响战略事业单元竞争实力的典型性内部因素有：
-事业单元自身资产与实力（Strength of Assets and Competencies） -品牌/市场的相对力量（Relative Brand/Marketing Strength） -市场份额（Market Share）
-市场份额的成长性（Market Share Growth） -顾客忠诚度（Customer Loyalty）
-相对成本结构（Relative Cost Position/Cost Structure Compared with Competitors） -相对利润率（Relative Porfit Margins/Profit Margins Compared with Competitors） -分销渠道结构及产品生产能力（Distribution Strength and Production Capacity） -技术研发与其他创新活动记录（Record of Technological or Other Innovation） -产品/服务质量（Quality）
-融资能力（Access to Financial and Other Investment Resources） -管理能力（Management Strength）
通常，战略事业单元在GE矩阵图中用一个圆形图案表示（参考上图），其中： 圆的大小代表市场规模；
标有百分比的派图代表战略事业单元的市场份额； 箭头代表战略事业单元的运作方向。
麦肯锡矩阵的运用步骤
分别找出市场吸引力和战略事业单元竞争能力的影响因素（根据上述典型因素）。 仔细思考这些影响因素，因为它们对企业的整体战略至关重要。 依据各因素的重要性， 决定每项因素的加权比重值。 对每个因素，分别给以评分。
加权计算各个战略事业单元在市场吸引力和竞争能力上所得分数。 得出结果图表，并对其进行阐释。
回顾/敏感度分析。 有必要的话，采用其他权重和分值重新进行计算（因为有很可能存在不同意见）。
麦肯锡矩阵的局限
对各种不同因素进行评估的现实程度。 指标的最后聚合比较困难。
Core Competences[核心竞争力]未被提及。 没有考虑到战略事业单元之间的相互作用关系。
股票期权
www.xinchou.com.cn 日期：2008-8-7 9:52:19 来源：文跃然学术网
股票期权(Stock Option)也称认股权证，实际上是一种看涨期权。它指的是公司给予员工(主要是高级管理人员)的一种权力，期权持有者可以凭权力在一定时期内(一般为 3-10年)以一定价格(施权价)购买一定数量公司股票的权利。对持有者来讲股票期权只是一种权力，而非义务。只有当行使期权时的股票价格高于“施权 价”，有价差收入时，期权持有者才会行权；否则期权持有者将放弃行权，其本人并无损失。作为一种制度创新，股票期权制度已经得到我国和公司界的重视。 情感智能
www.xinchou.com.cn 日期：2008-7-25 0:32:18 来源：栖息谷
当心理学家开始研究人的智商的时候，他们主要关注的是人的认知能力，如记忆力和解决问题的能力。 然而，有一些研究人员很早就意识到非认知能力的重要性：
Robert Thorndike早在1937就撰文阐述社会智能，
David Wechsler 将智力定义为在一定环境下的自觉的行为、理性的思考、高效的行动的能力的总和（Wechsler，1958， p. 7）。 其实，早在1940年， Wechsler就已经提到了非智力因素（Wechsler 1940），即情感的、人际的以及社会的因素。 此外，1943年Wechsler又提出非 智力因素对一个人的成功非常重要。
Howard Gardner从1983年开始研究多元智能（Multiple Intelligence）， 他认为自我认识智能和人际关系智能与传统的通过IQ及相关测试来衡量的智能同样重要。
Salovey 和Mayer在1990年，正式提出了情感智能（Emotional Intelligence，EI）和情商
（Emotional Quotient， EQ）的概念。 他们将EI定义为一种社会智能，它包括监督自己和他人情绪的能力、区分自己和他人情绪的能力，以及运用情绪信息去指导思维和行动的能力
（Salovey & Mayer 1990）。 Salovey和Mayer还着手研究EI的测量方法，以深入探索其重要性。
1990 年代初期，Daniel Goleman在他的第一部研究著作撰写过程中，就接触到了Salovey和Mayers的研究工作， 随后，在他的那本脍炙人 口的《情感智能》（Emotional Intelligence）一书中，他首次为情感智能和社会智能的重要性提出了切实的证据。 Daniel Goleman曾在哈佛接受心理学训练，并与著名的心理学家David McClelland在一起工作过。
情感智能的五个功能范畴
在1995年的时候，Goleman同意Salovey提出的EI的五个功能范畴（p. 43）。
了解自我。 内省、辨识自己的情绪。
管理自我。 把握自己情绪的能力。
自我激励。 将情绪体验运用于目标追求。
识别他人情绪。 同情心与社会意识。
处理人际关系。 管理自己情绪的技巧。
情感智能的四个功能范畴
后来，Goleman更倾向于四个功能范畴的提法。 这四个功能范畴包括19个类别，Goleman在他的《打造新领导人》（Primal Leadership）一书中对19个类别一一做了描述， 后来海氏公司（Hay Group）在此基础上又添加了两个类别：
自我意识（情绪自我觉察、 准确自我评估、自信）
自我管理（情绪自我、 透明度/可信度、 适应性、 成就导向性、 主动性、 乐观性、 严谨性）
社会意识（同理心、 组织意识、 服务导向性）
关系管理（感召式领导力、 影响力、 发展他人、 变革触媒、 冲突管理、 建立联结、 团队与合作、 沟通）
这里需要强调的是，根据Goleman，所有上述提到的这些EI都不是天生的， 而是通过后天学习培育而成。
评估和测量EI
测量EI的工具有：
EQ-I模块（Bar-On，1997）： 一种EI的自我测量和评估工具，且能帮助测试人训练培养高人一筹的情商
多元情商标尺（Mayer、Caruso、Salovey， 1998） ： 一种能力测试，通过当事人执行一系列的预设任务来评估其情商，这些任务与感知情绪、辨别情绪、理解情绪、把握情绪的能力密切
相关。
情 绪能力问卷（Goleman 1998）： 一种360度全方位情商评估方法，用以对组织成员进行情商评估，它不仅向当事人，而且向他的上司、下属和 同事来了解情况，从而评估其情商（形式是个人反馈报告）。 ECI的另一种形式是以集体为单位进行情商评估（形式是内部稽核）。 评估对象是组织内部任何 层次规模的集体，内部稽核的结果是给出这些集体的组织轮廓和特征。 ECI将从上面提到的19个（或21个）情商类别入手，进行情商评估。
团体迷思
www.xinchou.com.cn 日期：2008-7-18 8:13:07 来源：栖息谷
团体迷思，是美国心理学家Irving Janis根据其所从事的团体决策研究发展起来的一项理论， 它的理论基础是现实的人类社会行为，根据Janis的研究，人们团体决策过程中，往往会为了维护团体的和谐和凝聚力，而弃事实于不顾。 Janis为团体迷思做了如下定义：
什么是团体迷思？ 释义
团体成员在集体主意精神感召下， 积极追求团体的和谐与共识，却忽略了团体的真实决策目的，从而无法进行准确判断的一种思考模式。
团体迷思是团体凝聚力导致的一个负面结果，这一现象早在20世纪30年代就引起了Lewin的注意，认为它是一个非常重要的因素，会影响各种类型的组织决策，如工作组、研讨会、委员会，等等。
团体迷思的诱发因素
团体有很强的凝聚力。 o 团体排斥孤立不同意见。
o 团体由命令式领导人所领导。
o
团体迷思的后果
4. 团体讨论局限于有限的几个方案。
5. 被大多数团体成员所接受的方案，其负面影响得不到反复深入研究。 6. 团体轻易放弃那些不被大多数成员所接受的选择方案。 7. 团体讨论中听不到专家的意见、声音。
8. 团体只专著于收集、选择那些可以获得到的信息。 9. 团体迷信于既定决策，不考虑发生意外时的替代方案。
防止团体迷思
10. 11. 12. 13.
在团体里安排一个故意唱反调的角色。 鼓励每一位团体成员都要做评论家。 领导者不应该持有任何倾向、立场。 设立讨论团队。
14. 将讨论团队在细分为讨论小组。 15. 与团体之外的人士交流意见。
16. 邀请团体之外的专家参与团体讨论，为讨论引入源头活水。
17. 征集匿名反馈意见和建议， 既可以用传统的意见箱，也可以采用网络论坛。 参见： Delphi Method[德尔菲法]
团体迷思典型表现
Janis指出了将团体决策引入歧途的团体迷思症状， 其中第一、二条源于团体领导权威的过分自信， 第三、四条反映了团体成员看待问题的狭隘目光， 最后四条则反映了高度一致所造成的团体压力。
18. 产生无懈可击的错觉： Janis用一句话总结了这一态度，“什么都是对的，我们是与众不同的团队”。 缺少对选择方案的审查。
19. 对群体道德深信不疑： 在群体迷思支配下，团体成员想当然地相信群体决策的正义性。 比较： Seven Signs Of Ethical Collapse[伦理的崩溃七个标志] 20. 集体合理化： 通过集体意志将团体做出的决策合理化，忽视外来挑战， 在收集信息时暴露出高度的选择性。 21. 党同伐异的成见。
22. 缺少自我审查： 团体成员即便对讨论、决策有疑虑时，也只会提供模棱两可的观点， 不会想到去征求专家意见，或与外部人士交流， 团体压力使人们趋于高度一致， 没有批评性意见。
23. 产生团体一致的错觉。 团体成员的意见看起来互为一致，并由此造成团体和谐统一的错觉。
24. 直接打压不同意见者。 用压力保护团体，将不同观点、负面信息拒之于门外。 25. 自命的卫道士： 这些团体里的卫道士会运用各种方法，自觉保护团体领导免遭异见骚扰。
竞值架构
www.xinchou.com.cn 日期：2008-7-15 8:01:36 来源：栖息谷
什么是竞值架构（Competing Values Framework）？ 释义
Quinn和Rohrbaugh的竞值架构理论最初源于一项关于有效组织衡量指标的研究。 在对为数众多的各项指标统计分析的基础上，Quinn和Rohrbaugh（1983）发现了支撑组织效能的两个主要维度。
组织效能竞值
o
第一个维度（即直角坐标系横轴）与组织重视方向（Organizational Focus）有关，
左方组织重视内部性，即员工福利及发展，右方组织重视外部性，即组织自身的福利和发展。
o 第二个维度（即直角坐标系纵轴）与组织结构偏好（Organizational Preference for Structure）有关，下方组织强调稳定与控制，上方组织强调变革与弹性。 这两个维度就组成了四个象限、四种组织模型。 这一理论之所以被命名为竞值架构，是因为这四个模型的原则看上去互相冲突。 组织必须要有
很强的适应性和柔韧性，同时，我们又希望组织是稳定的和可控制的。 自相矛盾吗？
竞值架构的四个象限分别代表了四种最主要的组织管理理论模型（Quinn，1988）：
3. 人际关系模型（Human Relations Model）。 此模型强调组织的灵活性和内部性， 非常重视组织的凝聚力、人员士气及人力资源发展等，并以此为组织效能评估原则。
4. 开放系统模型（Open Systems Model）。 此模型强调组织的灵活性和外部性，非常重视组织的支持成长、资源获取以及外部支持等。
5. 理性目标模型（Rational Goal Model）。 此模型强制力与外部性， 认为组织会通过规划、目标设定等理性行为达到产出与效能最大化。
6. 内部流程模型（Internal Process Model）。 此模型强制力与内部性，非常重视信息管理、沟通及稳定、控制在组织中的作用。
领导角色竞值
竞值架构同时还被应用于领导力研究领域。 Quinn运用组织效能的竞值架构模型对领导力进行了研究和阐述。 通过他的研究，领导行为（或角色）被划分为八个类型。 右图就是这八种行为角色在竞值架构坐标系中的分布。
这一领导力模型结果主要依据于理论研究，代表了“一种关于领导力可感知的承载基础的学术假设，而非经验论证”。
Quinn论证了，高效的管理者有能力担任多重的、竞争性的领导角色， 管理者甚至被期待能够扮演所有八种角色。 他们需要同时考虑到并平衡好各项角色的竞争性需求。
竞值架构能够运用于各种组织环境， 可以被用来作为开发监测与管理项目的工具， 也可以被用来分析诊断现有的或期待的组织文化。 此外，它还可以被用作检测组织裂痕缺陷的工具。 当然，竞值架构还是一个很好的教学工具， 帮助参与学习的管理人员理解多样的组织功能与流程， 同时， 帮助组织成员更好地区分各种领导角色的相似之处与典型差别。
价值映射图
www.xinchou.com.cn 日期：2008-7-14 8:29:43 来源：栖息谷 第二代绩效管理模型。 Andrew Jack的Value Mapping[价值映射图]解析。 (2001)
Andrew Jack提出的Value Mapping[价值映射图]是第二代绩效管理模型，它试图避免现有绩效管理工具的一些不足。
绩效管理（Performance Management）
伴随着绩效管理潮流的风起云涌，各种各样的绩效衡量方法也应运而生。 然
而，在具体操作过程中，这些方法暴露出了种种的不足。
虽然第一代绩效管理方法为组织绩效管理做出了一定程度的贡献，但是没有哪一种方法能够给出一套衡量组织绩效的完美标准和尺度。 反而使得受制于这些模型、架构，失去了对于组织以及组织的利益相关者最为重要的绩效衡量尺度。
价值映射图（Value Mapping）
通过直观图形对最具效力的绩效衡量方法进行整合，并运用价值语言对其进行阐释，价值映射图能够帮助企业管理人员及普通员工将绩效管理、绩效衡量很好地结合起来。
价值映射图能够识别出什么是利益相关者最为需要的，并以此为出发点对企业价值产出进行衡量，进而制定整合的企业战略。 与此同时，价值映射图非常强调创造价值的活动和资产、价值动因、以及绩效量度方法之间的有效沟通。
对于组织来说，不管式公共机构还是私营企业，都必须以较为有效的方式向利益相关者汇报自己的价值创造活动。 价值映射图正可以满足这样的需要，通过架构一个有效的价值创造汇报体系， 向组织内的所有相关人士汇报组织的价值创造活动（参考右图）。 领导补给线
www.xinchou.com.cn 日期：2008-7-11 2:50:22 来源： 什么是领导补给线？ 释义
对于公司来说，有时候从外部选聘经理人员只能作为一时的权宜之计。 斯蒂芬·德罗特（Stephen Drotter）、詹姆士·诺埃尔（James Noel）、拉姆·查安（Ram Charan）三位学者认为，作为长久之计，公司必须从内部构建、发展并保持一条高技能领导力的补给线。 他们为此提出的领导补给线（Leadership Pipeline）模型，通过关注和解释在领导人才培养的各个过渡阶段，那些诸如时间配置、工作技能以及工作价值等发生的至关重要的变化，来帮助公司构建一条管线漏斗型的未来人才补给线。 这一模型还能够帮助理解在不同的层级上对于管理者的不同要求。
领导补给线的起源。 历史
领导补给线概念起源于人力资源顾问、培训师沃尔特·马勒于1970年代在通用电气公司所做的研究工作。 马勒界定了成功走上不同层级上的领导所需的各项变化。 结合工作价值的考虑，他认为最为重要的变化是： 在接手新工作时，你认为什么是最重要的？ 马勒还开发出了一项十字路模型（Crossroads Model），他认为每一个组织内部都有其特定的领导力十字路口，对领导力的需求也各不相同。 斯蒂芬·德罗特是马勒的学生兼好友，他调整了十字路模型，并将其发展成为领导补给线模型。 后来，高级管理人员发展培训顾问詹姆士·诺埃尔，以及顶级成功规划顾问拉姆·查安教授亦对领导补给线模型的研究做出了贡献。
领导补给线的6条通道。 阶段
1. 从管理自己到管理他人（From Managing Self to Managing Others）。 管理者进入这一阶段，则显示出他不仅是富有技能的人，而且表现出他具有与人合作的能力。 时间配置的变化： 他们必须学会如何重新配置自己的时间，不仅要保证按
时完成自己的工作，还要帮助他人高效作业。
工作技能的变化： 从亲力亲为的动手能力转变成通过他人完成工作的能力。 工作价值的变化： 从工作的价值向管理工作的价值转变。
2. 从管理他人到管理管理者（From Managing Others to Managing Managers）。
时间配置的变化： 进入这一阶段，管理者所有工作唯有管理， 无需再理会
那些亲力亲为的个人化工作任务，他们一定要把自己从这些工作中出来。
工作技能的变化： 在这一阶段，他们必须要驾驭好一些事情，包括为第一
阶段的管理位置挑选合适人选；将管理型、领导型的工作任务交给这些一线管理者，并进行管理绩效衡量，提供适当的Coaching[教练]。
工作价值的变化： 学会领导一线管理人员尽职于管理性工作，而非技术性
工作。
3. 从一般经理到职能经理（From Managing Managers to Functional Manager）。
时间配置的变化： 参与职能经理的业务会议，与其他职能经理合作共事。 为
职能部门制定战略，与竞争对手较量。 培育职能内部的可持续性的Competitive Advantage[竞争优势]。
工作技能的变化： 培养新的沟通技能，并要能够管理一些陌生领域。 学会
思考其他职能部门的想法和需求。 学会与其他职能经理的合作共事，为业务需求做资源竞争。
工作价值的变化： 要视角宽广，眼光长远。
4. 从职能经理到业务经理（From Functional Manager to Business Manager）。
时间配置的变化： 在这一阶段，管理者的主要时间要花在思考上， 不能够
再分分秒秒忙个不停，要学会把工作时间用于回顾、思考和分析问题。 工作技能的变化： 业务经理要为底线（Bottom Line）负责， 就具体工作活
动而言，不能够只考虑到它的可行性，而是要兼有短期和长期效益的考量。 工作价值的变化： 以分管业务的成功为其工作价值。
5. 从业务经理到集团经理（From Business Manager to Group Manager）。
时间配置的变化： 从时间专注于单一业务到把时间用于领导多项业务和多
位业务经理上。
工作技能的变化： 能够：
做战略评估，配置和部署资金。 发掘和培养业务经理。 制定并组织实施组合战略。
评估业务是否具有克敌制胜的核心竞争力。
工作价值的变化： 从他人的成功业绩中获得满足感。 视管理组合业务为价
值。
6. 从集团经理到集团高管（From Group Manager to Enterprise Manager）。
时间配置的变化： 为企业发展设定方向，制定运营机制，并结合长期战略，
领导好企业日常的运营。 另一个细微的变化是从战略思考向愿景思考转变，从经营思维向全球思维转变。 走出经营管理的细枝末节，完全关注于全局问题上。 知人善任，组建高效团队。
工作技能的变化： 前摄性地开展工作，能够与各种各样的企业外部人员处
理好关系。
工作价值的变化： 学会中庸之道（Trade-offs）。 视管理集团、领导全局
为价值。
领导补给线的优势。 优点
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有助于理解组织不同层级的管理与领导亦各不相同，并逐一指出各个管理层级在时间配置、工作技能以及工作价值的不同之处。
动态模型。 有助于个人前途发展、职业规划、Mentoring[启导]、Coaching[教练]、培训、经验评估等。
有助于企业人规划和领导力发展。 有助于辨识和防范领导补给线存在的潜在问题。
有助于改进选拔程序。
有助于更为客观的选拔和提升决策。
帮助人力资源部门关注人才培养过渡阶段的各种变化，而不是大而化之地依靠千篇一律的人才培训和发展计划。
提供了人与职错配情况的诊断和修补工具。
有时间感。 补给线提供了界定过渡阶段时间的系统性方法。 高效率。 很少甚至没有时间浪费于仅仅是复制技能。
领导补给线的局限。 缺点
着眼于大型组织。 但是，还能够应用于中等规模的企业，只要将集团领导层去掉，由业务经理担负集团高管的职能。
o 执行这一模型，需要长期的、持续性的努力。
o 与应用其他任何模型一样，要避免生搬硬套、机械复制。 通盘考虑，将组织和人员考虑得非常复杂。
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