本课程要求重点掌握：
（1）管理的含义、性质；管理人员的分类及技能要求；管理的基本职能（计划、组织、领导与控制）；管理与决策。
（2）计划的概念、主要形式；计划的制定与实施。
（3）组织的有关概念（管理幅度与层次、集权与分权、非正式组织等）；组织的设计与常见的组织形式；人员配备的任务、程序和原则；管理人员的选聘与培训等。
（4）领导与领导者；领导者的素质，权力构成及领导风格；激励理论；信息沟通的过程、路径和网络等。
（5）控制的概念、构成要素；控制的工作过程；有效控制原则等。
第1章 管理概述
（一）管理的涵义、职能和性质1．管理的涵义、
一百多年前，英国经济学家亚当·斯密在其划时代的经济学著作《国富论》中指出，分工与合作是促进社会生产力发展的最主要力量。为了发展社会生产力，人们必须进行分工与合作。人类进行分工与合作的基础是社会组织的存在，而管理则是组织的客观要求。
事实上，人类有史以来就是共同劳动、共同生活的，每一个人都必须加入一定的组织才能够得以生存和发展。所谓组织，就是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标而结合起来协调行动的有机整体。组织中的各成员必须协调行动、共同努力，形成整体力量，以完成单个人力量的简单总和所不能完成的组织目标。
组织需要分工、合作与协调。为了实现组织目标，就必须对组织活动进行计划、组织、领导和控制。这样，管理就应运而生了。因此，所谓管理，就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。2．管理的基本职能
在日常经济生活中，存在着各种各样的管理现象：企业的经理管理着企业的经营活动；学校的校长管理着学校的教学工作；……。尽管这些
组织的目标不同，对管理的要求也不相同，但若忽略管理的具体形式，就会发现有些基本活动是任何管理者都必须做的，且都遵循着共同的规律，这些活动就是所谓的管理职能。由定义可知，管理的基本职能主要包括下述几种活动：（l）计划
计划是指在行动或工作之前预先拟订组织闯标和行动方案的过程。其他一切行动或工作都要围绕着计划所确定的目标和方案展开，因此，计划是管理的首要职能。尽管未来存在着不确定性，作为联系现在和预期组织目标的“桥梁’”的计划，也可能会受到未来不确定性因素的影响，但通过计划的制定，毕竟可以减少组织活动的盲目性。况且，一个好的计划必须具备一定的灵活性和适应性，尽量考虑到各种可能的情况。（2）组织
组织就是把生产要素按照计划提出的各项目标和任务的要求结合成为一个整体，把计划工作中制定的行动方案落实到每一个环节和岗位，以确保组织目标的实现。因此，组织是把计划变成行动的过程，为计划的实现提供保证。（3）领导
为了实现组织目标，不仅要进行有效的组织活动，把每个组织成员安排到适当的岗位上而且要努力使组织成员以高昂的士气、饱满的热情投身到组织活动中去。这便是领导工作的任务。所谓领导，就是带领和指挥组织中的全体成员同心协力地去执行组织的计划，实现组织的目标。领导工作的核心和难点是调动组织成员的积极性，它需要领导者运用科学的激励理论和合适的领导方式。（4）控制
控制是检查、监督组织活动的进展情况，以便及时采取措施纠正偏差，确保计划及组织目标得以实现的过程。与计划职能相比，控制职能侧重于事后对组织活动加以监督，而计划职能侧重于事前对组织活动加以引导。当然，控制并不仅仅是对过去活动的检查，有时也可能对某时点以后的活动进行局部、甚至全局的调整。因此，控制在整个管理活动中起着承上启下的作用。
上述四大职能是相互联系、相互制约的。其中，计划是管理的首要职能，是组织、领导和控制职能的基础和依据；组织、领导和控制职能是有效管理的重要环节和必要手段，是计划及其目标得以实现的保障。只有统一协调这四个方面，使之形成连续一致的管理活动整体过程，才能
保证管理工作的顺利进行和组织目标的完成。3．管理的性质。（1）管理的二重性
根据政治经济学的基本原理，任何社会生产都是在一定的生产关系下进行的；生产过程具有两重性——既是物质资料的再生产，同时又是生产关系的再生产。因此、对生产过程进行的管理也就存在着两重性：一种是与生产力相联系的管理的自然属性；一种是与生产关系相联系的管理的社会属性。
（2）管理是科学性和艺术性的统一
经过近百年的探索、研究和总结，已经形成了比较系统化的科学管理理论，它们反映了管理工作中的客观规律。掌握和应用管理理论，就有可能针对管理实践中存在的问题，找到正确可行的解决办法，提高管理决策的有效性。当然，与自然科学相比，管理科学还只是一门不精确的学科（也不可能成为一门十分精确的学科），并不能为管理者提供解决一切问题的标准答案。另外，管理作为一项实践活动需要有一系列根据实际情况行事的经验、诀窍和准则，而它们只能从长期的实践活动中获得。因此，管理工作者在管理实践中必须以基本的管理理论和管理方法为基础，结合实际，对具体问题作具体分析，以求得问题的解决，实现组织目标。而死搬书本知识，硬套现成模式则往往会遭到惨败。从这个角度看，管理又是一门艺术，即利用系统化的科学管理知识、并结合实际情况发挥创造性的艺术。科学性和艺术性是管理的互相补充的两个方面；管理是科学性和艺术性的有机统一体。（3）管理学是一门应用性很强的综合性学科
管理学是一门以指导管理实践活动为目的、以系统化的科学管理知识为内容的学科，是对管理活动的内容、方式和方法的概括和总结。现实经济生活的复杂性决定了管理活动的复杂性。为了有效地指导管理实践活动，就要求管理学必须具有很强的应用性。另一方面，由于管理活动的内容十分丰富，因而管理学的研究范围也十分广泛。管理活动的复杂性和多样性决定了管理学内容的综合性。实际上，管理学是一门介于自然科学和社会科学之间的交叉科学和综合科学。它不分门类，在人类已有的知识宝库中广泛收集对自己有用的东西，并加以拓广，以更好地指导人们的管理实践活动。鉴于这一点，学习和研究管理科学的人以及从事管理实践的管理工作者，一般需要有较宽的知识面和综合型的知识结构。
（二）管理者1．管理者的定义
任何组织都是由一群人组成的集合体，根据其在组织中的地位和作用的不同，组织成员可以大致分为两类：作业人员（操作者）和管理人员（管理者）。作业人员是指在组织中直接从事具体的业务，且不承担对他人工作监督职责的人，如工厂里的工人、医院的护士、商店的售货员、学校的教师等。他们的任务就是做好组织所分派的具体的操作性工作。而管理人员则是那些在组织中行使管理职能、指挥或协调他人完成具体任务的人，如工厂的厂长、医院的院长、商店的经理、学校的校长或系主任等。管理者是组织的心脏，其工作绩效的好坏直接关系着组织的成败兴衰。
2．管理者的分类
一个组织中从事管理工作的人员可能有很多，可以按照不同的分类标准对他们进行分类。
（l）按管理者所处的组织层次分类
管理者以其在组织中所处层次的不同，可以分为高层管理者、中层管理者和基层管理者。
①高层管理者其主要职责是：对整个组织的管理负有全面责任，并侧重于负责制定组织的大政方针，沟通组织与外界的交往联系等。他们的决策是否正确、职权的运用是否得当，直接关系到整个组织的成败。工厂厂长、医院院长、商店经理、大学校长等都是高层管理者。
②中层管理者其主要职责是：贯彻执行高层管理者所制定的重大决策，并监督和协调基层管理者的工作。他们在组织中起承上启下的作用，对上下信息沟通、政令通行等均负有重要的责任。车间主任、商店部门负责人、系主任等都属中层管理者。
③基层管理者其主要职责是：直接指挥和监督现场作业人员，保证上级下达的各项计划和任务的完成。基层管理者又称第一线管理人员，是组织中处于最低层的管理人员，直接与具体的作业人员打交道，是整个管理系统的基础。如车间班组组长、领班、教研室主任等。
上述三个不同层次的管理人员，在行使管理基本职能（计划、组织、领导和控制）时的侧重点有很大的差异。管理人员所处的层次越低，就越关注具体的战术性工作；越高，就越关注关系全局的战略性问题（如下图所示）。而且，他们所行使的基本职能的内容也有很大的不同。
高层管理者
中层管理者 计划 组织 领导 控制 基层管理者
(2）按管理者所从事的管理工作领域分类管理者以其所从事的管理工作的领域和性质的不同，可以划分为综合管理人员和专业管理人员两大类。
①综合管理人员是指负责管理整个组织或组织中某个事业部的全部活动的管理人员。对于我国的传统企业和一般的中小型企业来说，可能只有一个综合管理者，那就是厂长或总经理。他管理着该组织内包括生产、营销、财务、投资、人事、公关和研究开发等在内的全部活动。而对于那些大型组织（企业集团或公司等）来说，可能会按产品类别或地区设立分部或分公司，这时，这些组织的综合管理人员就包括集团（或公司）的总裁（或总经理）和分部或分公司的总经理。他们分别管理着总部和分部的“全部”活动。
②专业管理人员是指那些专门负责组织中某一类活动或职能管理的管理人员。根据这些管理人员所管理的专业领域性质的不同，可具体分为生产部门管理者、营销部门管理者、财务部门管理者等。我同传统企业一般分设各专业副厂长及相关科室，他们都是专业管理人员。如主管人事的副厂长及人事科的管理人员、主管销售的副厂长及销售科里的管理人员等。在现代的公司制企业中，常常在不同的职能部门分设生产经理、营销经理、财务经理（或财务主管）等，这些经理和下属的管理人员，因其只负责某一类活动或职能的管理工作，故都是专业管理人员。3．管理者的技能要求
每一位管理人员都在组织中从事某一方面的管理工作，都要行使一定的权力并承担相应的责任。管理是否有效，在很大程度上取决于管理人员是否真正具备了一名管理人员所必须具备的管理技能。通常而言，作为一名管理人员应该具备的管理技能主要包括技术技能、人际技能和概念技能三大方面。（1）技术技能
所谓技术技能，是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。虽然管理人员不必象专业技术人员那样掌握精深的专业知识和技能，但他还是要了解并初步掌握与其管理的领域相关的基本知识和技能，否则就很难与他所主管的领域内的专业技术人员进
行有效的沟通和相互理解。对于基层管理人员来说，技术技能尤为重要，因为他更经常地与下属作业人员打交道。因此，基层管理人员必须具备一定的技术技能，才能更好地指导和培养下属，才能成为受到下属尊敬的有效管理者。（2）人际技能
所谓人际技能，就是指处理组织内外各种人际关系的能力。它不但包括领导能力，而且包括处理好与上级、同事以及组织内外其他相关人员关系的能力。它要求管理者了解和尊重别人的感情、思考方式和个性，能够敏锐地觉察别人的动机和需要，掌握评价和激励员工的技术和方法，从而在和谐的人际关系中，最大限度地调动员工的积极性，实现组织目标。
（3）概念技能
概念技能，是指对事物整体及相关关系进行认识、洞察、分析、判断和概括的能力。它要求管理人员能够正确、迅速地看到组织的全貌，了解组织内部以及组织与外部环境之间各相关事物之间的关系，找出关键性的影响因素，抓住问题的实质，果断地做出正确的决策。管理人员所处的层次越高，其概念技能就越重要。
上述三种技能是所有管理人员都必须具备的。不过，管理人员所处的层次不同，所需要的技能亦有所区别，如下图所示：
高层管理者中层管理者基层管理者
概念技能
人际技能
技术技能
（三）管理理论发展简史
管理理论是指导管理人员从事各种管理活动的路标和蓝图，它是由一系列观念或观点构成的知识体系，是人们对管理活动中发生的各种关系的认识的总和。它从无到有、从萌芽到相对成熟，经历了一个相当长的历史时期。其发展过程可大致分为四个阶段：传统管理理论阶段、科学管理理论阶段、行为科学理论阶段和现代管理理论阶段。当然，这四个
阶段的划分只是为了理论研究的方便，并不意味着各个阶段的管理理论是截然分开的。
1．传统管理理论阶段
传统管理理论阶段开始于18世纪80年代的工业，止于19世纪末，其间经历了一百多年的时间。在18世纪末期，随着资本主义工厂制度的出现，劳动分工和专业化生产日益加强，企业中的管理问题越来越受到人们的重视。从而产生了一些管理思想的火花。
但是由于这一时期生产力水平低下，生产规模还很小，企业管理的特点主要是凭着资本家及其代理人的个人经验进行管理，工人也是凭着自己的工作经验进行操作，缺乏统一的操作规程和严格的管理制度。因此，这一阶段还处于企业管理的初级阶段，还没有形成真正的管理理论。
这一时期的主要代表人物和理论有：亚当·斯密关于劳动分工的分析；被称为“人事管理之父”的英国空想社会主义者罗伯特·欧文关于减轻劳动强度、改善劳动条件的管理实践；查尔斯·巴贝奇对工作方法和报酬制度的研究等。
2．科学管理理论阶段
随着自由资本主义向垄断资本主义的过渡，企业的生产规模日益扩大，对管理提出了更高的要求。这样，各种新的管理理论纷纷涌现，管理科学由传统管理理论阶段推进到科学管理理论阶段。
科学管理理论阶段经历了19世纪末至本世纪的三四十年。这一阶段的主要理论成就是；①美国的泰罗等人以研究工厂内部生产管理为重点，以提高生产效率为中心，提出的生产组织方法科学化和生产程序标准化方面的管理理论；②法国的法约尔等人以企业整体为对象提出的关于管理职能和管理原则的一般管理理论；③德国的韦伯等人以组织结构为对象而提出的古典组织理论。
（1）泰罗和他的科学管理理论
泰罗1856年出生于美国的宾夕法尼亚州，毕生致力于研究如何提高效率。他于1911年发表的《科学管理原理》一书，奠定了科学管理理论的基础，他本人也因此被西方管理学界誉为“科学管理之父”。其理论的主要内容是：
①科学管理的中心问题是提高效率；
②为了提高效率，必须贯彻“标准化原理”，即通过动作研究和时间研究，使工人使用标准化的工具、机器和材料，掌握标准化的操作方法，
在标准化的环境中进行工作；
③实行刺激性的计件工资报酬制度；
④把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作法为科学工作法；⑤实行“职能工长制”，即将管理工作进行细分，使所有的管理者只承担一种管理职能；
⑥在组织机构的控制上实行例外原则。所谓例外原则，是指企业的高层管理人员把例行的一般日常事务授权给下级管理人员去处理，自己只保留对例外事务的决策和监督权。（2）法约尔和他的一般管理理论
与以企业内部具体工作的作业效率为研究重点的泰罗不同；生于1841年的法国工程师法约尔把企业作为一个整体加以研究，《工业管理和一般管理》是其代表作。他的主要管理理论是：
A．企业的基本活动法约尔认为，任何企业都存在六种基本的活动：⑴技术活动；⑵商业活动；⑶财务活动；⑷安全活动；⑸会计活动；⑹管理活动。
B．管理职能在上述基本活动分类的基础上，法约尔重点分析了第六类活动，并提出了管理的五项职能：⑴计划职能；⑵组织职能；⑶指挥职能；⑷协调职能；⑸控制职能。
C．十四条管理原则法约尔根据自己的工作经验，归纳出了简明的14条管理原则：⑴劳动分工；⑵权利和职责；⑶纪律；⑷统一指挥；⑸统一领导；⑺个人利益服从整体利益；⑻集中；⑼等级层次；⑽秩序；⑾公正；⑿保持人员稳定；⒀首创精神；⒁团结精神。（3）韦伯和他的古典组织理论
马克斯·韦伯是德国著名的社会学家，在管理学上的主要贡献是提出了理想的行政组织理论体系，因而被称为“组织理论之父”。他认为理想的行政组织体系至少要做到：组织的成员之间有明确的分工；要有明确的等级结构；组织成员的任用必须一视同仁，严格掌握标准；组织内部任何人都必须遵循共同的法规和制度；组织内人员之间的关系是工作与职位的关系，不受个人情感的影响。只有达到上述条件的组织体系才具有稳定性、纪律性和可靠性，才能高效率地运行。3．行为科学理论阶段
科学管理理论用科学管理代替单纯的经验管理，在管理理论的发展史上是一个巨大的进步，但它也存在片面强调组织形式而忽视人的社会性的缺点。兴起于本世纪30年代的行为科学理论就是针对科学管理理论的
缺陷而提出的一种管理理论。它的特点是：力图克服科学管理理论的缺点，从社会学、心理学和人类学的角度出发，强调人的需要及人的相互关系对生产经营活动的影响。行为科学理论是对科学管理理论的重要补充，它既可以看成是管理理论发展史上的一个重要阶段，又可以看成是现代管理理论的重要组成部分。其核心是梅约的人际关系理论。（l）梅约及其霍桑实验
埃尔顿·梅约被认为是人际关系理论和工业社会学的创始人。他曾领导的著名的霍桑实验在管理理论中占有十分重要的地位。1924年，美国国家科学院的全国科学研究委员会开始在西方电气公司的霍桑工厂进行研究工作，以确定与工人生产效率有关的各项因素。按照科学管理理论，工作环境与物质条件应该与工人的生产效率成正比，但实验的结果却无法证明这一结论。1927年，梅约应邀参加并指导霍桑实验。经过数年研究，取得了一系列重要成果。梅约在这些实验结果的基础上发表了他的代表作《工业文明中人的问题》和《工业文明中的社会问题》，总结出了构成人际关系理论的观点：
①工人是社会人科学管理理论把人当作“经济人”来看待，认为金钱是刺激人的积极性的唯一动力；霍桑实验则表明人是“社会人”，工人并不仅仅追求物质利益，还追求人与人之间的友情、归属索感、安全感和受人尊敬等。
②企业中存在着“非正式组织”梅约认为，企业中除了存在“正式组织”以外，还存在“非正式组织”，科学管理理论只看到前者而忽视后者。梅约等人认为，不管是否承认，任何组织中都必然存在非正式组织，它与正式组织相互依存，并且通过影响工人的工作态度来影响企业的生产效率和目标的实现。因此，管理人员必须重视非正式组织的存在。
③生产效率主要取决于职工的态度以及他和周围人的关系，新型的领导能力在于提高职工的满足程度为了提高职工的满足程度，企业的管理者不仅要具有解决技术、经济问题的能力，为职工提供舒适的工作环境，而且要具有与职工建立良好的人际关系的能力。为此，就要改变传统的领导方式，使职工有机会参与管理，建立良好的人际关系。（2）霍桑实验以后：从人际关系学说到行为科学理论
梅约的人际关系学说引起了管理学界的很大震动，此后，很多人投身于这方面的研究。许多管理学家、社会学家、心理学家从各种角度展开了对人的行为的研究，形成了一系列的理论使行为科学成为现代管理理论的一个重要流派。
所谓行为科学，是指利用许多学科的知识来研究人类行为的产生、发展和变化的规律，以预测、引导和控制人的行为，达到充分发挥人的作用、调动人的积极性的目的。这一学派的主要理论有：马斯洛的“需要层次理论”；赫茨伯格的“双因素理论”；弗洛姆的“期望理论”；麦格雷戈的“X—Y理论”；布莱克和穆顿的“管理方格理论”等等。4．现代管理理论阶段
第二次世界大战以后，西方企业的经营环境发生了重大的变化，主要表现在：工业生产迅速增长，企业规模逐渐扩大，国际分工进一步深化，出现了许多巨型公司；技术进步的速度日益加快，企业之间的竞争日趋激烈；生产的社会化程度不断提高；对经济活动的干预范围不断扩大、手段不断增加等。这种种变化表明，外部环境对企业的影响越来越重要。在新的形势下，企业在从事生产经营活动时不仅要考虑企业的内部条件，更要研究环境的特点和要求，提高适应外部环境的能力。
显然，过去的管理理论已不能适应新的形势：它们把研究的范围局限于企业内部，或者偏重于工程技术（如科学管理理论），或者专注于人事研究（如行为科学理论），都较少考虑企业的外部环境。为了解决管理理论与管理实践相脱节的矛盾，许多研究人员就企业如何在变化的环境中从事生产经营活动进行了多方面的探索，在此基础上形成了一系列不同的理论观点和流派。美国的管理学家把这种流派林立的状况称为“管理的理论丛林”。现把已经形成并具有重要影响的流派简介如下：
（l）社会系统学派该学派从社会学的角度来研究管理，系统论是其理论基础。它把企业组织及其成员的关系看成是一种协作的社会系统，其创始人是美国的巴纳德。在巴纳德看来，组织是一个由“两个或两个以上的人有意识地加以协调的活动或效力的系统”。作为一个组织，必须具备三个要素：协作的意愿；共同的目标；成员间的信息沟通。经理人员是组织成员协作活动相互联系的中心，他的基本任务是：建立整个组织的信息系统并保持其畅通；保证其成员进行充分协作；确定组织目标。（2）决策理论学派该学派是以社会系统论为基础，吸收行为科学和系统论的观点，运用计算机技术和运筹学的方法而发展起来的一种管理理论，赫伯特·西蒙是其主要代表人物。其主要观点是：管理就是决策，决策贯穿于整个管理过程；把决策分为程序化决策和非程序化决策，二者的解决方法一般不同；“用满意原则”代替“最优原则”；组织设计的任务就是建立一种制定决策的“人一机系统”。
（3）系统管理学派该学派用系统论和控制论的观念来考察和研究企业的管理活动，其主要代表人物是卡斯特和罗森茨韦克等人。他们认为，组织是由人们建立起来的、相互联系并且共同工作者的要素所构成的系统。其中，这些要素可称为子系统。系统的运行效果是通过各个子系统相互作用的效果决定的。组成这个系统的任何子系统的变化都会影响其他子系统的变化。为了更好地把握组织的运行过程，就要研究这些子系统及它们之间的相互关系，以及它们怎样构成了一个完整的系统。（4）经验主义学派该学派主要从管理者的实际管理经验方面来研究管理，他们认为成功的组织管理者的经验和一些成功的大企业的做法是最值得借鉴的。因此，他们重点分析许多组织管理人员的经验，然后加以概括和总结，找出他们成功经验中具有共性的东西，然后使其系统化、理论化，并据此向管理人员提供实际的建议。这个学派包括了许多管理学家、企业高级管理人员和咨询人员，其主要代表人物有彼得·德鲁克、戴尔等。
（5）权变理论学派该学派是在对年代开始形成的一个管理学派。所谓权变，就是具体情况具体分析，根据不同的内外环境情况权衡变通。其核心思想是：企业管理要根据内外条件随机应变，不存在一成不变的、无条件适用于一切组织的最好的管理方法，而必须针对不同情况采取不同的方案和方法。权变理论在提出以后的几十年内，其理论价值和应用价值日益为管理实践所证实，故而得到了越来越多人的支持，成为具有重大影响的管理学派之一。
（6）管理科学学派该学派认为，管理就是制定和运用数学模型与程序的系统，即通过对企业生产、采购、人事、财务、库存等职能间相互关系的分析，用数学符号和公式表示出计划、组织、控制等合乎逻辑的程序，并求出最优解，以达到企业的目标。从名称上看，凡以管理为研究对象的科学都可称为管理科学，但作为一个学派，它主要与将定量方法运用于企业管理的研究有关，所以通常也称作管理的数理学派或运筹学派。
第2章 管理决策
著名管理学家彼得·德鲁克认为，在一个组织系统中，管理人员最终做出有效的决策比什么都重要。事实上，决策是管理活动的核心，它贯穿于管理过程的始终。无论计划、组织，还是领导、控制，各项管理职
能的开展都离不开决策。1978年的诺贝尔经济学奖获得者西蒙教授对决策十分重视，他认为，管理实际上就是一连串的决策。
（一）决策概述1．决策的定义
决策有狭义和广义之分。狭义的决策是指在企业管理工作中，为了实现某一特定目标，从两个或两个以上的备选方案中选择一个满意方案的过程；而广义的决策则不仅指明确、果断的选择的那一瞬间，而且还包括作出选择之前的一系列准备工作．以及作出决定之后的执行和反馈过程。
2．决策的构成要素
决策活动形形色色，但不论是哪一种决策，都有如下几项共同的构成要素：
（l）决策者：可以是个人或机构；（2）决策目标；
（3）自然状态：不依决策者的主观意志为转移的环境或条件，是决策者无法改变、只能参考的参数；
（4）备选方案：可供选择的各种可行方案；（5）决策后果；
（6）决策准则：在备选方案中进行选择时所依据的原则。3．决策的过程
决策是一项复杂的活动，有其自身的规律性，需要遵循一定的科学程序。在现实工作中，导致决策失败的重要原因之一就是没有严格按照科学的程序进行决策。因此，明确和掌握科学的决策过程，是管理者提高决策成功率的一个重要方面。一般来说，一个完整的决策过程大致包括以下几个步骤：
（l）发现问题一切决策都是从问题开始的。寻找和确定应该进行决策的问题，是决策工作的起点。没有问题，就不需要进行决策；问题不明，也难以作出正确的决策。在实际工作中有些决策者在进行决策时，往往不花大力气去寻找问题的真正要害，在情况不明时就匆匆进行决策，尽管他们投入了大量的精力寻找解决的方法，最终还是难以达到应有的效果。
（2）确定目标决策是为了解决问题。在所要解决的问题明确之后，还要进一步确定该问题应当解决到什么程度、希望达到什么结果。只有确定
了明确的目标，才能进行后面的工作。
（3）拟定可行方案目标确定之后，就可以通过分析组织的内外条件，拟定可行的方案。一般说来，任何一个问题的解决方法和目标的实现途径都有多种，而其中最为可行的、最佳的途径只有一种。这就需要列举多种方案，以便进行比较选优。因此，拟定可行方案是决策的重要步骤。（4）分析、比较和选择拟定方案之后，就要对这些方案进行比较和评价，从中选择一个最满意的方案。在分析和评价的过程中要综合考虑，要估计出经营形势的可能变化和方案执行中将会出现的问题，最后从备选方案中选取一个满意的方案。同时，还可选择若干备选方案，以备急用。
（5）决策的执行与反馈这一步骤是把选定的方案付诸行动。在实施过程中，要让所有执行方案和受方案影响的人了解方案的内容和实施程序，最大限度地保证决策实施的成功。同时，在方案的执行过程中要建立信息反馈系统，将每一步的实施结果与预期目标进行比较，发现差异时及时进行调整，以确保决策目标的实现。（二）决策的分类
由于社会经济活动十分复杂。而决策又遍布于整个组织活动的各个方面，所以管理人员进行的决策也是多种多样的，大致有下述几种分类方法；
1．按决策发生的层次，可将决策分为战略决策、管理决策和业务决策。①战略决策是指与确定组织发展方向和远景有关的重大决策。其特点是：关系全局；实施时间较长，对组织影响较为深远；一般由高层管理者做出。②管理决策是指组织中的中层管理者为了保证总体战略目标的实现而作出的、旨在解决组织局部重要问题的决策。③业务决策又称实施性决策，是指组织的基层管理者为解决日常工作和作业任务中的问题所做的决策。它大部分属于影响范围较小的常规性、技术性的决策。2．按决策问题的确定性，可将决策分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。
①确定型决策是指在只存在一种自然状态时的决策。也就是说，决策者在进行决策时面对的是确定的自然状态，且每个备选方案只有一个确定的结果，方案的选择取决于对各个方案结果的直接比较；②风险别决策是指在可供选择的方案中，存在两种或两种以上的自然状态，哪种状态最终会发生是不确定的，但是每种自然状态发生的可能性即概率大小是可以估计的。因为这类决策的结果只能按某种概率实现，有一定的风
险，故而称为风险型决策，有时又称随机决策或统计型决策。③不确定型决策，是指在可供选择的方案中存在两种或两种以上的自然状态，并且这些自然状态所发生的概率是无法预先作出估计的。不确定型决策与风险型决策的区别仅在于各种自然状态发生的概率是否可知。（详见《决策方法》部分）
3．按决策问题的重复程度（或性质），可将决策分为程序化决策和非程序化决策。
①程序化决策又称常规决策、重复性决策或定型化决策，是指则常规的、反复发生的问题的决策。由于这类决策大量重复进行，涉及一些倒行的活动，因而可以通过规则和标准操作程序来简化决策工作。程序化决策一般在基层管理工作中较为常见，而高层管理人员较少进行此类决策。在一般组织中，约有80％的决策可以成为程序化决策。②非程序化决策，又称非常规决策、一次性决策或非定型化决策，是指偶然发生的或首次出现而又较为重要的非重复性决策。这类决策一般没有先例可鉴，无固定章法可循，因而较为困难，它更多地依赖于决策者个人的知识、经验、判断力和解决问题的创造力等。一般说来，高层管理者所作的决策多属于非程序化决策。
除了上述分类方法以外，还可以按决策影响的时间长短两分为长期决策和短期决策；接决策目标的多少而分为革目标决策和多目标决策；接决策问题是否用数量表现而分为定量决策和定性决策；按决策者人数的多少而分为个体决策和群体决策等等。（三）决策方法
现代管理理论中已出现了很多种决策方法，下面针对前面提到的确定型决策、风险型决策和不确定型决策三种类型，介绍几种最常用的决策方法。
1．确定型决策的决策方法
在这种类型的决策中，由于自然状态是确定的，每个备选方案只有一个确定的结果，因而一般比较简单。例如，某企业计划生产某种新产品，有两个方案可供选择：大批量生产方案和小批量生产方案，年利润分别为100万元和20万元。决策准则是年利润最大。显然，决策的结果是选择大批量生产方案。
在实际的决策工作中，应该注意以下两个问题：（1）不同方案优劣明显的确定型决策，往往表现为静态的状况，而实际情况是多变的，这就要求决策及时、行动迅速，否则等到环境条件发生变化，决策就会失效。
例如，国际金融市场上的套汇活动，在目前交易已高度电子化、网络化的情况下，套汇机会往往只是几秒钟的事。（2）某些确定型决策的可行方案数量可能很大，这就会给方案比较和选择带来困难。有时也需要借助于数学知识、计算机技术等，并非一眼就能看出来。例如，“货郎担”问题。假定某个卖货郎要到10个村庄去卖货，那么选取哪条线路会使所走的路程最短。这里，共有3628800（即10！）条路线可供选择，从中选出一个最优方案并非易事。事实上，运筹学、管理经济学、财务管理学和投资学等课程所介绍的大多数模型，提供的都是解决确定型决策的方法。
对确定型决策而言，掌握足够的相关资料和信息是正确决策的关键。确定型决策的基本思路是：根据所研究的问题，进行广泛的市场调查，分析预测市场需求及其变化趋势，从而获得决策问题的确定性结果，并以此作出正确的决策。
2．风险型决策的决策方法
在这类决策中，各备选方案所面对的自然状态有若干种。在不同的自然状态下，各个备选方案具有不同的结果，因而是不确定的。然而，自然状态虽然有很多种，但其发生的概率是可以预先作出客观估计的，因而可以通过一定的方法予以解决。其中，决策树法是最常用的一种方法。所谓决策树，是指由决策点（一般用□表示）、方案技、状态结点（一般用〇表示）和状态技所构成的决策图形（见例题中的图形）。由于该图形呈树状，故称为决策树。
仍以上面的例子为例：某企业计划生产某种新产品，有两个方案可供选择：大批量生产方案和小批量生产方案。据市场调查估计，这种产品投入市场后，销路好的可能性为70％，销路差的可能性为30％。在不考虑其他因素的情况下，两个方案在销路好和销路差的情况下的年利润情况如下表：
自然状态销路好销路差概率70%30%方案大批量生100万元5万元产小批量生20万元20万元产
试以利润的期望值的大小为决策准则，进行决策。第一步：画出决策树（如右下图）：
70%100万元12
②30%
第二步：计算利润的期望值。5万元
期望值等于方案不可控制状态出
70%20万元现的概率与其出现时所表现的数③量的乘积之和。也就是说，由于30%20万元每个方案在不同的自然状态下所实现的年利润是不同的，我们只能求出利润的一个平均水平，即以不同的自然状态出现的概率为权数，求出利润的一个加权平均数，这也就是利润的期望值。计算过程是：
大批量生产方案：P大=70％×100＋30％×5＝71.5（万元）小批量生产方案：P小=70％×20＋30％×20＝20（万元）第三步：决策选优。
比较两个方案期望值的大小可知，大批量生产方案优于小批量生产方案。故选择前者为决策方案，而舍弃后者。3．不确定型决策的决策方法
不确定型决策是一种比风险型决策所面临的不确定性更大的决策。在风险型决策中，虽然面对的是多种自然状态，结果具有不确定性，但自然状态出现的概率毕竟是可以预先作出客观估计的；而在不确定型决策中，不但存在多种自然状态，而且其发生的概率也不可知，故其结果亦无法估计。对于这类决策来说，它在很大程度上取决于决策者对组织状况的判断和决策者自身的性格特点。例如，乐观与悲观的决策者，实力雄厚和实力弱小的组织，对同一决策问题很可能作出不同的决策。对于不确定型决策，通常有以下三种决策方法。（1）极大极大损益值法
这种方法又称“大中取大法”。如果人们比较乐观，认为未来会出现最好的自然状态，所以不论采用何种方案均可能取得该方案的最好效果，那
么决策时就可以首先找出各方案在各种自然状态下的最大收益值，然后再从这些收益值中选择一个收益值最大的方案作为决策方案。下面通过一个例子进行说明。
假定某企业拟试制一种新产品投放市场，由于缺乏历史资料和统计数据，只能大致估计产品投放市场时会有销路好、销路一般和销路差三种状态（各状态发生的概率不知）；现有大批量生产、中批量生产和小批量生产三个方案。已知三个方案在三种状态下的收益值如下表所示，试用“大中取大法”进行决策。
自然状态收益值(万元)方案销路好销路一般销路差大批量生产12050-20中批量生产856010小批量生产403020
第一步：找出各个方案的最大收益值。由上表可知，在各种自然状态下，大、中、小批量生产方案的最大收益值分别为：120万元，85万元和40万元。
第二步：找出最大收益值中的最大值：120万元。
第三步：决策。最大收益值中的最大值所对应的方案为大批量生产方案，故决策的结果是实行大批量生产。
“大中取大法”是一种比较乐观而积极的决策方法，常为一些敢冒风险、勇于进取的决策者和实力雄厚的企业组织所采用。它的优点是：有可能取得最好的成果；其缺点是：承担的风险较大。人们通常把这种决策原则称为“乐观原则”或“最大收益值规则”。（2）极大极小损益值法
这种方法又称“小中取大法”。其基本思想是：先计算出各种方案在各种自然状态下可能有的收益位，再找出各种自然状态下的最小收益值，然后选择与这些最小收益位中最大的位相对应的方案，作为决策方案。这种决策原则通常称为“悲观原则”。
对前述所举的例子而言，各方案的最小收益值分别为：－20万元，10万元和20万元。这些最小收益值中的最大值为20万元，所对应的方案为小批量生产方案，故决策的结果是实行小批量生产。
该决策方法是在收益最少、最不利的自然状态下进行选择，最后选定的方案是在最不利的情况下的最好方案，所以是一种比较保守的决策方法。这种方法的优点是风险较小，对比较谨慎和对未来持较为悲观态度的决策者以及承担风险能力较小的企业组织，易倾向于采用此种决策方法。这种方法的缺点是：有可能失去获得高额利润的机会。（3）极小极大后悔值法
该方法又称“大中取小法”，即在最大后悔值中取其最小值所对应的方案为决策方案。
决策者在选定方案并组织实施后，如果遇到的自然状态表明采用另外的方案会取得更好的收益，企业在无形中遭受了机会损失，那么决策者将为此而感到后悔。后悔的程度用某自然状态下最大的收益值与所采取的方案的收益值之差来衡量，这个差就称为后悔值。极小极大后悔值法就是一种力求使后悔值达到最小的决策方法。仍就上面的例子进行分析。如果出现的自然状态是销路好：
①若当初采取的方案是大批量生产，收益值为120万元，比中、小批量都要好，不会后悔，即后悔值为0；
②若当初采用的是中批量，则后悔值是；120—85＝35（万元）；③若当初采用的是小批量，则后悔值是：120－40＝80（万元）。
同理，在自然状态是销路一般的情况下，三个方案的后悔值分别为：60-50＝10（万元）60-60＝0（万元）60-30＝30（万元）
在销路差的状态下，三个方案的后悔值分别为：20-（-20）＝40（万元）20-10＝10（万元）20-20＝0（万元）
三个方案的最大后悔值分别为40、30和80，其中以30为最小，故其对应的中批量生产方案为最优。
上述三种决策方法得出了三种结论，到底应该采用哪一种方法，需视具体情况而定。
第三章 计划职能
（一）计划概述
计划是管理的首要职能，是关于未来行动的蓝图。在现代经济生活中，任何组织或个人都会经常遇到计划问题。一个为了确保经济的稳定协调发展，要制定五年计划或十年规划；一个企业为了开发某种新产品，要制定新产品的研究开发计划；甚至一个家庭，也需要一个家庭收支计划。计划是如此重要，以至于几乎任何活动都离不开它。1．计划的概念
计划有广义和狭义之分。广义的计划是指制定计划、执行计划和检查计划执行情况并采取进一步完善措施的全过程；狭义的计划则是指制定计划本身。下面所讨论的计划主要是指狭义的计划。
具体地说，计划就是根据实际情况，通过科学地预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一定时期内所要达到的目标，以及实现目标的途径。由此看来，计划是对未来组织活动的指导，是使组织中各种活动有条不紊进行的保证。它提供了从目前的现实通向未来的目标之间的道路和桥梁。
2．计划的内容（或构成要素）
计划的内容或构成要素常用六个“W”（或用五个“W”和一个“H”）来表示：
（l）“为什么做”（Why）即从事此项计划工作的原因与目的是什么；（2）“做什么”（What）即要明确计划工作的具体任务和要求，确定每一个时期的中心任务和工作重点；
（3）“谁去做”（Who）即确定实施计划工作的人员；
（4）“何地做”（Where）即规定计划的实施地点或场所，了解计划实施的环境条件和，以便合理安排计划实施的空间组织和布局；
(5）“何时做”（When）即规定计划中各项工作的开始和完成的进度，以便进行有效的控制和对能力及资源进行平衡；
(6）“如何做”(How）指进行计划工作的手段和安排。3．计划的性质
计划是管理工作的一个必不可少的职能，这是由于它具有如下的性质（或特点）：
（1）目的性计划具有非常明确的目的—一实现组织的目标。每一个计划及其派生计划都旨在促使组织的总目标和一定时期目标的实现，从而指导着行动向目标迈进。可以说，没有计划的行动或多或少是一种盲目的
行动。
（2）首位性计划职能在管理职能中处于首要地位，这主要是由于管理过程中的其它职能都是为了支持、保证组织目标的实现。因此这些职能只有在计划确定了组织目标之后才能进行。
（3）普遍性组织中的管理者，不论职位高低、职权大小，都要从事不同程度的计划工作，计划是各级管理人员的一项共同职能。现代组织中的工作是如此繁杂，以至于任何人都不可能包揽一切计划工作。一般地，高层管理人员只负责制定战略性的计划，而那些具体的计划则由下级去完成。况且，授予下级某些制定计划的权利，有助于调动下级人员的工作积极性。
（4）经济性又称效益性或效率性，是指计划工作要讲求经济效益。计划工作的任务，不仅是要确保组织目标的实现，而且要从众多的方案中选择最优的资源配置方案，以求得合理利用资源和提高效率。4．计划的作用
计划是管理者合理利用资源、协调和组织各方面的力量，以实现组织目标的重要手段，在管理的各项工作中具有极为重要的作用，被历来的管理学家公认为管理的首要职能。计划的重要作用可简要地归纳为下述几条：
（l）计划工作促使组织目标的更快实现；（2）计划是防止未来不确定性的手段；（3）计划是减少浪费、提高效益的方法；（4）计划是管理人员进行控制的基础；
（5）计划是完成现代社会化大生产的必要前提。5．计划的类型
由于组织活动的复杂性和多元性，计划的种类也变得十分复杂和多样。人们根据不同的背景和不同的需要而编制出各种各样的计划。按照不同的分类标准，可将计划分为不同的种类。
（l）按时间期限，可把计划分为长期计划、中期计划和短期计划三类。①长期计划通常又称远景规划，是为实现组织的长期目标服务的具有战略性、纲领性指导意义的综合性发展规划。它主要规定组织在未来为实现长期目标的主要行动步骤、分期目标和重大措施，其时间跨度多为5年左右。
②中期计划是根据长期计划提出的战略目标和要求，并结合计划期内实际情况制定的计划。它与长期计划基本一致，但更为详细和具体，具有
衔接长期计划和短期计划的作用，其时间跨度一般为2～4年。
③短期计划是最接近实施的行动计划，是为实现组织的短期目标服务的，是对长期和中期计划的具体落实。短期计划一般为一年左右，它对中期计划起着反馈的作用，其执行情况是修订中期计划的依据。
（2）按制定者的层次，可把计划分为战略计划、施政计划和业务计划三类。
①战略计划（又称高层计划）是由高层管理者负责制定的计划，它体现了组织在未来一段时间内总的战略构想和总的发展目标，以及其实施的途径。它具有长远性、全局性和指导性，决定了在相当长的时间内组织资源运动的方向。
②施政计划（又称中层计划）是由中层管理者制定的计划，它将战略计划中广泛性的目标和，转变为确定的目标和，并且规定了达到各种目标的时间，因而比战略计划更为具体、详细，并具有相互协调的作用。它一般是按年度分别拟订的。
③业务计划（又称作业计划或基层计划）是由基层管理者制定的计划，它根据施政计划确定爿切期间的预算、利润、销售量、产量以及其他更为具体的目标，确定工作流程，划分合理的工作单位，分派任务和资源，以及确定权利和责任等。
（3）按表现形式，可把计划分为目的或任务、目标、战略、、程序、规则、规划或方案以及预算等八种。
①目的或任务它表明了社会赋予组织的基本职能和基本使命，是制定组织目标的前提和依据。对企业组织而言，目的或任务的确立就是要明确企业的服务对象。
②目标是在目的或任务的指导下，提出组织的活动所要达到的结果。它是目的或任务的具体化，通常由一系列的指标组成，形成相互关联的目标网络，构成了计划的核心内容。
③战略它表现为指出工作的重点和顺序、人财物各项资源的分配原则以及市场竞争方面的重大举措等。它指明了实现总目标的大方向，说明如何重点部署和配置资源，而并不确切指出一个组织如何实现目标。④是组织制定的在管理中处理各种具体问题的一般规定，是决策的指南。的制定和执行保证了对同类问题处理的一致性，有助于提高解决问题的程序性。的制定，要求有一定的一贯性、完整性、适应性和协调性。
⑤程序是组织制定的未来活动的例行方法或手续，它详细规定了完成某
项活动的准确方式和时间顺序。如果说战略是思想的指南，那么程序就是行动的指南。与相比，程序是执行的实施方法和细则，更为具体。
⑥规则是组织明确规定的、指导组织成员行动的是非标准，它确定了在各种情况下什么是应该做的、什么是不应该做的。
⑦规划或方案是一项由目标、、程序、规则以及任务委派、行动步骤、资源安排等构成的复合体，是计划的综合反映。它包括了组织的各种计划，构成了相互协调、整体一致的计划网络。
⑧预算是用数字来表示预期结果的一种计划。由于以数字的形式出现，使得计划工作具有一定程度的确定性。同时，预算也是检查计划、实施控制的重要手段。
（4）按业务职能，可把计划分为生产计划、销售计划、物资供应计划。新产品开发计划、财务计划、人事计划、安全计划和教育培训计划等等。
（5）按计划的内容，可将计划分为专项计划（或专题计划）和综合计划。二者之间是局部与整体的关系，前者强调个性，后者突出共性。（二）计划的制定与实施1．计划的制定
不同类型的计划，其制定的程序不尽相同，但一般说来都需经过下述几个相互衔接的步骤：
（l）估量机会。对机会的估量，要在实际的计划工作开始之前就着手进行，它虽然不是计划的一个组成部分，但却是计划工作的真正起点。其内容包括：初步考察未来可能出现的机会以及本组织认识和把握机会的能力，根据自身的优势与劣势判断本组织的竞争地位，明确进行计划的理由以及期望得到的结果等等。
（2）确立目标。对形势和机会进行正确估量以后、计划工作的一个重要任务就是具度地确定组织未来行动的目标，包括总体目标的设定、目标的分解、目标结构和重点的分析、具体目标值的确定等等。
（3）进一步调查研究，明确前提条件。计划的前提条件也就是计划在未来实施时预期的内外部环境条件。计划是要在未来实施的，未来的内外部环境条件必然会对计划的执行产生重大的影响。因此，正确认识和把握那些重要的前提条件就成为计划工作的一个不可或缺的步骤。
计划的前提条件可以从不同的角度进行分类：①按照组织的内外环境，可将计划的前提条件分为外部前提条件和内部前提条件，其中，前者又
可进一步分为一般环境类、产品市场类以及要素市场类三大类；③按前提条件能否量化，可将计划的前提条件分为定量和定性的前提条件，前者指可以用数字表示的因素，后者指难以用数字表示的因素；②按前提条件的可控程度，可将计划的前提条件分为不可控的、部分可控的和可控的三种前提条件。外部前提条件大多为不可控的前提条件，不可控的前提条件越多，不确定性越大，就越需要通过预测工作确定其发生的概率和影响程度的大小。
一个企业在制定计划时要对各种前提条件进行预测，一般说来，环境预测和销售预测尤为重要。其中，环境预测一般包括经济预测、技术预测、社会环境预测等多个方面。
（4）提出多种可供选择的方案，经过比较分析，确定最优或满意方案。这实际上包括了拟订方案、评估方案和选择方案三个相互衔接的过程。计划目标能否顺利实现，取决于计划方案的优劣，因此，这是计划工作中非常重要的一步。
(5）拟定派生计划。在选定了一个基本的计划方案后，还必须围绕基本计划来制定一系列的派生计划来辅助基本计划的实施。基本计划要靠派生计划来保证，派生计划是基本计划下的分计划，是基本计划的基础。(6）编制预算。计划工作的最后一步是把计划转化为预算，使之数字化。预算工作做好了，可以成为汇总和综合平衡各类计划的一种工具，也可以成为衡量计划完成进度的重要标准。2．计划的实施
企业计划工作的目的在于通过计划的制定和组织实施来实现企业从事生产经营活动的目标。因此，计划的制定仅仅是计划工作的开始，更重要、更大过的工作，还在于积极地组织计划的实施。
计划实施的基本要求是：保证全面地、均衡地完成计划。为了达到这一要求，企业必须进行多方面的工作，采取多方面的措施。
根据我国企业的实践经验，组织计划的执行，需要搞好下述工作：（l）把计划指标层层分解落实，从而使每个部门和个人都能明确在实现企业计划的过程中自己应尽的责任和努力的目标；（2）严格实行考核制度；（3）坚持物质利益原则，奖勤罚懒；（4）加强控制。要根据计划的要求，对实际情况进行认真的测定、比较和分析，发现偏差时及时采取措施加以调整和消除，以确保计划的顺利进行和组织目标的实现。3．目标管理
为了有效地组织计划的实施，我国有些企业引进了目标管理的方法，并
取得了一定的成效。下面对这种方法进行简单的介绍。（1）组织目标
目标是一个组织中各项活动所指向的终点，是目的或任务的具体化，是一个组织奋力争取达到的所希望的未来状况。具体地讲，目标是根据组织目的或任务而提出的组织在一定时期内要达到的预期成果。它具有如下一些性质：
①目标具有多样性不同的组织，由于其组织目的或任务的不同，其组织目标也大不相同；此外，同一个组织，由于受其所处具体环境、所拥有的资源等方面的制约和影响，其目标也可能很不相同。
②目标是分等级层次的为了使组织目标成为组织中每一个成员的行动指南，组织目标往往需要进行进一步的分解，使组织中不同层次和岗位的员工都了解，他们应当做些什么才有助于组织总体目标的实现。因此，组织目标往往按其重要性或所涉及的范围大小进行分等分层。一般地，目标是由总目标、各阶段目标和具体目标所组成的。
③目标是一个网络体系由于组织本身是一个复杂的系统，因而组织的各种目标之间很少表现为简单的线性关系，而是构成一种比较复杂的网络系统。这就要求各目标之间必须保持彼此协调、相互支援，融汇成一个统一的整体。
④目标具有时间性组织目标是未来一段时间内要达到的目的，因而任何组织目标都有时间性。这一方面意味着组织目标都是在特定时间内要达到的目的，在确定组织目标时必须指明其时间区限；另一方面，这也意味着在不同的时间里，组织目标是发展变化的。按组织目标的时间跨度，组织目标可分为长期目标、中期目标和短期目标。（2）目标管理
目标管理（ManagementbyObjectives，缩写为MBO）是美国管理学家德鲁克于1954年提出来的一种综合管理方法。他认为，必须将企业的任务转化为国标并层层分解，企业的各级管理人员才能通过这些目标对下层人员进行领导，以此实现企业的总体目标。如果只有总目标而无分目标来指导各个部门和职工的工作，则企业的规模越大、人员越多，发生冲突和浪费的可能性也就越大。每个职工的分目标，就是企业的总目标对他的要求，同时也是他对企业总目标的贡献。如果每个企业职工都能实现自己的分目标，则企业的总体目标必然实现。可见，目标管理的实质就是将企业的总目标分解为各个部门和职工的分目标，上级管理人员根据分目标对下属进行管理。
Ⅰ目标管理的基本思想
自从德鲁克提出了目标管理后，经过一些企业的推广应用，取得了明显的效果并被视为一种科学的管理方法。其基本思想可以概括为以下三个方面：
①强调以目标为中心的管理目标管理强调明确的目标是有效管理的首要前提：目标的确定是一切管理活动的开始，组织目标是组织行为的导向，同时也是任务完成情况的考核依据。组织的目的、任务、行动都必须转化为目标，管理人员必须通过这些目标对下级实施管理，并以此保证组织目标的实现。
②强调以目标网络为基础的系统管理任何组织都会有不同层次、不同要求的多个目标，这些目标之间相互关联、相互支持，形成了整体的目标网络系统。管理者必须着眼于整个网络系统，从而保证组织目标的整体性和一致性。
③强调以人为中心的参与式管理目标管理强调管理者和被管理者共同参与目标的确定和目标体系的建立，从而不仅能使目标更符合实际、更具可行性，而且更有利于激发各级人员在实现目标过程中的积极性和创造性。
Ⅱ目标管理的实施过程
目标管理的实施步骤，大致可分为如下几步：
①制定目标，建立一套完整的目标体系。首先由企业的最高领导层根据企业的内部条件和外部环境，制定出一定时期内企业所要达到的总目标；然后通过上下左右协调的方式，围绕企业总目标制定出下属各级、各个单位以致个人的分目标，形成一个以企业总目标为中心、上下左右紧密衔接、协调一致的目标体系。
②逐级授权目标一经确定，上一级就要本着权责相称的原则，根据目标的要求，授予下属部门或个人以相应的权力，让他们在职责权限范围内自主地开展业务活动，实行自主管理。
③过程管理它是指目标实施过程的管理，主要是依靠目标执行者进行自主管理，即由执行者创造性地工作，并以目标为依据，不断检查对比，实行自我控制。
④成果评价成果评价的目的，一方面是为了考核目标执行者的工作成果，并据以进行奖惩；另一方面，则是为了总结经验教训，促进职工做好工作。另外，由于目标管理是重视参与式的民主管理，因而在进行成果评价时要重视自我评价，从而激发出职工的工作热情。
（三）计划的方法
计划工作的效率高低和质量的好坏在很大程度上取决于所采用的计划方法。下面就扼要介绍几种常用的计划方法。1．滚动计划法
滚动计划法是一种将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来，根据近期计划的执行情况和环境变化情况，定期修订未来计划并逐期向前推移的方法。由于在计划工作中很难准确地预测未来发展的各种影响因素的变化，而且计划期越长，这种不确定性越大，所以，如果硬性地按几年前制定的计划实施，很可能导致重大的损失。滚动计划法则可以避免这种不确定性可能带来的后果。
滚动计划的具体做法是：在计划制定时，同时制定未来若干期的计划，但计划内容采用近细远粗的办法，即近期计划尽可能地详尽，远期计划的内容则较粗略；在计划期的第一阶段结束时，根据该阶段计划执行情况和内外部环境变化情况，对原计划进行修订，并将整个计划向前滚动一个阶段；以后根据同样的原则逐期滚动。
滚动计划法的优点主要表现在：①使计划更加切合实际。这是由于滚动计划法相对缩短了计划时期，加大了对未来估计的准确性，从而提高了计划的质量。②使长期计划、中期计划和短期计划相互衔接，从而能根据环境的变化及时地进行调节，使各期计划基本保持一致。③大大增强了计划的弹性，从而提高了组织的应变能力。
当然，滚动计划法使编制计划的工作量加大，但在计算机已被广泛应用的今天，这已不成什么问题。2．甘特图法
在计划和控制工作中，常常采用甘特图和网络图作为计划和控制的方法。
甘特是科学管理阶段的一位美国管理学家，他在本世纪初提出了以他的名字命名的条状图表。他认为，应该把总的计划目标分解成人们容易理解和执行的、具有相互关系的一系列事件，然后用条状图来表示各项活动实际工作状况和计划要求之间的差距，从而帮助管理者制定纠偏措施，最终达到目标。如右图所示：
从图中可以清楚地看到，在T这一时刻，活动A已按计划的要求按时完成；活动B和C则大大落后于计划要求；活动D已超过了计划要求。甘特图的优点是形象、直观、简明、易懂、易掌握，对控制计划进度、改进管理工作有很大的帮助，至今仍被广泛应用。
但是，甘特图也有它的缺点：从甘特图上可以清楚地看出在某一时刻实际进度与计划要求之间的差距，但它无法表明产生这种差距的原因，也无法在众多差距中找出关键点；它虽然清楚地反映了各个局部的状况，但它无法表明各项活动之间的相互影响和逻辑关系。因此，甘特图难以给管理者提供全面的情况，一般只适用于小型的活动，大型的活动则要借助于网络图来实现。3．网络计划技术
网络计划技术（ProgramEvaluationandReviewTechnique，缩写为PERT）是50年代后期发展起来的一种计划和控制方法。在我国又译为“计划评审技术”、“关键路线法”、“组合网络法”、“统筹法”等。
该方法的基本原理是：运用网络图形式表达一项计划中各项工作之间的先后次序和相互关系；在此基础上进行网络分析，计算网络时间，确定关键工序和关键路线；然后，不断地改善网络计划，求得工期、资源与成本的优化方案并付诸实施；在计划的执行过程中，通过信息反馈进行监督和控制，以保证预期计划目标的实现。
网络图是网络计划技术的基础。在实际工作中，任何一项任务都可分解成许多步骤的工作，根据这些工作之间的相互关系及其在时间上的衔接关系，用箭线表示出它们的先后顺序，就可以画出一个能够表示出从任务的开始到结束这一完整过程中各项工作之间关系的图表，这就是网络图。
在网络图上，每一条从任务的开始到任务的结束的通道叫做一条路线，其中，最长（即花费时间最多）的路线就叫做关键路线，它决定了完成整项任务所需要的时间。因此，在找出关键路线以后，企业就可以合理地安排各种资源，抽调处于非关键路线上各种工作所花费的人力、物力、财力用于关键路线上的各项工作，从而就能够通过缩短关键路线而缩短整个工期。4．其他方法
现代化生产是由众多劳动者使用各种复杂的技术装备来完成的，复杂的生产过程、精细的劳动分工，要求有科学的组织和严密的计划与控制，以保证生产的连续进行和充分有效地利用现有的人财物，取得最好的经济效益。为了适应现代化生产发展的需要，50年代以来，许多发达国家进行了大量的调查研究工作，先后发明了一系列新的管理方法。除了以上介绍的三种方法以外，常见的还有下述几种：（1）投入产出方法
它是利用高等数学的方法对物质生产部门之间或产品与产出之间的数量依存关系进行科学分析，并对再生产进行综合平衡的一种现代的科学方法。其基本原理是，任何系统的经济活动都包括投入和产出两大部分，投入是指在生产活动中的消耗，产出是指生产活动的结果。在生产活动中，投入和产出之间具有一定的数量关系，投入产出法就是利用这种数量关系建立投入产出表，根据投入产出表对投入与产出的关系进行科学分析，再用分析的结果来编制计划并进行综合平衡。（2）运筹学方法
该方法是计划工作的最全面的分析方法之一，是一种分析的、实验的和定量的科学方法，用于研究在物质条件已定的情况下，为了达到一定的目的，如何统筹兼顾整个活动所有各个环节之间的关系，为选择一个最好的方案提供数量上的依据，以便能为最经济、最有效地使用人、财、物做出综合性的安排，取得最好的效果。最典型的运筹学方法是线性规划法；另外，像非线性规划、整数规划、动态规划、图论、排队论、库存论等方法也已广泛应用于计划工作。
第四章、组织职能
（一）组织概述
1．组织的概念
我们通常所说的组织，有时是指它的名词形式，即组织就是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标而结合起来协调行动的有机整体；有时是指它的动词形式。当我们说组织是一项重要的管理职能时，这时是指它的动词形式，即组织就是通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。2．组织工作的内容
由上述组织的含义，可知组织工作的内容至少应包括以下两个方面：（l）组织设计，即根据组织目标及工作的需要，确定各个部门及其成员的职责范围，确定组织结构；（2）组织协调，即确定组织内各个部门及其成员之间的关系，使之坚持分工合作，发挥各自的功能，激励全体成员为实现组织目标而努力。这涉及组织结构的设计和组织结构的运行两个方面。
3．组织工作的任务
组织工作的基本任务是：通过确定相应的组织结构和权责关系，使组
织中的各个部门和各个成员协调一致地工作，从而保证组织目标和战略的实现。具体地说，组织工作的任务有三条：规定每个人的职责；规定各成员之间的关系；调动组织中每个成员的积极性。
（二）组织结构的设计
组织结构就是指构成组织各要素的排列组合方式，也就是组织中各部门及各层次之间所建立的一种人与人、人与事的相互关系，它是人们实现组织目标的手段。一个组织能否顺利地实现其目标，能否促使组织成员在实现组织目标过程中作出贡献，在很大程度上取决于组织结构的完善程度。因此，组织结构的设计就成为组织工作中的关键一环。它是执行组织职能的基础性工作。
1．组织设计的任务、依据与原则（1）组织设计的任务
组织设计的基本任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。组织结构系统图表明了各种管理职务或部门在组织结构中的地位以及它们之间的相互关系；《职务说明书》则简单而明确地指出：该管理职务的工作内容、职责与权利、与组织中其他部门和职务的关系，要求担任该项职务者所必需拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件。
为了提供上述两种组织设计的最终成果，组织设计者要完成以下三个步骤的工作：职务设计与分析；部门划分；组织结构的形成。（2）组织设计的依据
在组织设计的过程中，必须考虑到各种因素对最优组织结构设计、选择的影响。在这些影响因素中，比较重要的有：
①战略组织结构必须服从组织所选择的战略的需要。战略选择的不同，能够在两个层次上影响组织结构：不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务的设计；战略重点的改变，会引起组织的工作重点、从而各部门与职务在组织中重要程度的改变，因而要求各管理职务以及部门之间的关系作相应的调整。
②环境任何组织作为社会的一个单位，都存在于一定的环境之中。因此，组织的外部环境必然会对组织的内部结构形式产生一定程度的影响。这主要表现在以下三个不同的层次上：A、对职务和部门设计的影响。组织是社会经济大系统中的一个子系统，它同样与组织外部存在的其他社会子系统之间存在着分工问题。社会分工方式的不同，决定了组
织内部工作内容、从而所需完成的任务、所需设立的职务和部门不一样。B、对各部门关系的影响。环境不同，组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目标实现的影响程度亦不同，从而组织的工作重点及各部门的重要程度亦有所差别。C、对组织结构总体特征的影响。稳定的环境，要求设计出一种各部门权责关系相对固定、等级结构严密的稳固的组织结构；而多变的环境则要求设计出一种灵活的组织结构。
③技术技术以及技术设备的水平不仅影响组织活动的效果和效率，而且会对组织活动的内容划分、职务的设置以及工作人员的素质要求产生很大的影响。
④规模与组织所处的发展阶段组织的规模不同，与之相适应的组织结构形式亦有很大的差别。并且，组织的规模往往与组织的发展阶段相联系，因而它们都是影响组织结构的重要因素。（3）组织设计的原则
尽管组织结构的具体形式固不同的环境条件而异，但任何组织在进行结构设计时都有一些共同的原则需要遵守。组织设计时应遵守的主要原则是：
①因事设职与因人设职相结合的原则。一方面，组织设计的根本目的是保证组织目标的实现，是使目标活动的每项内容都落实到具体的岗位和部门，使“事事有人做”，这就要求要因事设职，保证工作的完成；另一方面，在组织设计的过程中又必须重视人的因素，这是因为：首先，组织设计的目的不仅是要保证“事事有人做”，而且要保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”；其次，组织中各部门、各岗位的工作最终是要人去完成的，在进行组织设计时不能不考虑到组织内外现有人力资源的特点；最后，任何组织首先是人的集合，而不是事和物的集合，为社会培养各种合格的人才是所有社会组织不可推卸的责任。因此，组织设计必须有利于人的能力的提高，有利于人的发展，即必须考虑到人的因素。
②权责对等的原则。它是指职权与职责必须对称或相等。在进行组织设计时，既要明确每一部门的职责范围，又要赋予完成其职责所必须的权利，二者必须协调一致。只有责任，没有职权或权限太小，则必然束缚其积极性和主动性；相反，只有职权而无任何责任，或责任程度小于职权，就会导致滥用权力和“瞎指挥”。
③命令统一的原则（或统一指挥的原则）。组织的各级机构以及个人必须服从一个上级的命令和指挥，只有这样才能保证命令和指挥的统
一，避免多头领导和多头指挥，使最高管理部门的决策得以贯彻执行。2．组织设计的内容
组织设计的实质是通过对管理劳动的分工，将不同的管理人员安排在不同的管理岗位和部门中，通过他们在特定环境、特定相互关系中的管理活动来使整个管理系统有机地运转起来。
管理劳动的分工，包括如下两个方面：①横向的分工，即根据不同的标准，将管理劳动分解成不同岗位和部门的任务。其结果是部门的设置，或“组织的部门化”。②纵向的分工，即根据管理幅度的，确定管理系统的层次，并根据管理层次在管理系统中的位置，规定各层次管理人员的职责和权限。其结果是责任分配基础上的管理决策权限的相对集中或分散。
所谓组织结构设计，就是把为实现组织目标而需完成的工作，不断划分为若干性质不同的业务工作，然后再把这些工作“组合”成若干部门，并规定各部门的职责与职权。总之，组织结构的设计就是对组织内的层次、部门和职权进行合理的划分。也就是说，合理的组织结构设计就是要正确地处理下述三个问题：①管理层次的划分；②部门的划分；③职权的划分。下面依次分析之。（1）管理层次与管理幅度
任何一个组织的最高主管，由于受到时间、精力等诸多因素的，能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的。这个有限的直接领导的下属数量被称作管理幅度，又称“管理宽度”或“管理跨度”。当超过这个限度时，管理的效率就会随之下降。因此，主管人员要想有效地领导下属，就必须认真考虑究竟能直接管辖多少下属的问题，即管理幅度问题。换句话说，超过了管理幅度时，就必须增加一个管理层次。
显然，管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。它与组织规模成正比：组织规模越大，所包括的成员越多，则层次就越多；在组织规模一定的条件下，它与管理幅度成反比：主管所能直接控制的下属越多，管理层次就越少，相反，管理幅度减少，则管理层次增加。
管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的组织结构形态：扁平结构形态与锥型结构形态。①扁平结构是指管理层次少而管理幅度大的一种组织结构形态。其优点是：该结构形态有利于缩短上下级距离，密切上下级关系，信息纵向流通快，管理费用低，而且由于管理幅度较大，被管理者有较大的自主性、积极性和满足感；但是，由于不能严密地监督下级，上下级防调较差，管理幅度的加大，也增加了同级间相互
沟通的困难。②锥型结构又称直式结构，是指管理层次较多而管理幅度较小的高、尖、细的金字塔式的组织结构形态。其优缺点是：它具有管理严密、分工明确、上下级易于协调的优点；但过多的管理层次，由于经过的层次太多，可能使信息在传递过程中失真，同时，过多的管理层次，也会影响下级人员的积极性，并使计划的控制工作变得复杂化。综合和发挥这两种基本组织形态的优点，要求确定合理的管理层次和管理幅度。由于管理层次的多少取决于管理幅度的大小，因此后者便成了矛盾的主要方面。有效的管理幅度受到诸多因素的影响，主要有：管理者与被管理者的工作能力、工作内容、工作环境与工作条件四个方面：①工作能力。管理者与被管理者的工作能力越强，管理幅度便越可以适当放宽，管理层次就能够适当减少；②工作内容和性质。主管人员所处的管理层次越高，决策的工作量就越大，用于指导、快调下属的时间就越少，其管理幅度就越小；下属工作的相似性越大、计划越完善、非管理性事物越少，则管理幅度就可适当加大；③工作条件。主管人员的助手配备情况越好、掌握信息的手段越先进、不同下属工作岗位的分布越接近，则主管人员的管理幅度就可越大；④工作环境。工作环境越不稳定，各层主管人员的管理幅度就越受。（2）部门化
所谓部门化，是指按照一定的方式将相关的组织活动予以划分和组合，以形成若干易于管理的组织单位，如部、处、科等等。它是在管理劳动横向分工的基础上进行的。划分部门的标准不同，所形成的部门以及各部门之间的关系亦不相同。
常见的部门划分方式有：①按人数、时间、地点划分部门，形成简单的部门结构。这是最传统的部门划分方式，只是为了管理的方便而不体现管理的专业化分工的思想。例如，中传统的班、排、连、营等按人数的划分；许多工业企业按时间对早、中、晚三班制的划分；城市中按地点划分的片警、事处、街区清洁队等。②按设备、工艺阶段或工作技能划分部门，形成职能型部门结构。③按产品、地区、顾客或营销渠道划分部门，形成事业部型部门结构。
上述对部门划分方式的分析，只是为了理论研究上的方便。在实际工作中，任何组织都很少根据唯一的标准来划分部门，而是经常同时利用两个或两个以上的部门化方式，形成综合式的矩阵组织结构。（3）职权关系
职权，即职务范围内的管理权限，是指为了达到组织目标所拥有的开
展活动或指挥别人行动的权利。①职权的类型
组织中的职权主要有两种类型：直线职权与参谋职权。直线职权是指上级指挥下级工作的权利，表现为上下级之间的命令权力关系，其另一层含义是指对于达到组织目标具有直接的贡献、负有直接的责任的权利；参谋职权则是顾问性、服务性、咨询性、建议性的，旨在协助直线职权有效地完成组织目标。
在组织工作中，必须明确直线职权与参谋职权之间的关系。直线人员掌握的是命令和指挥的职权，而参谋人员拥有的则是协助和顾问的职权。参谋的职责是建议而不是指挥，其建议只有被直线人员采纳并向下级发布指示时才有效。由此可知，二者之间的关系是“参谋建议、直线命令”的关系。这种关系的确立，也是为了贯彻命令统一的原则。②集权与分权
*集权与分权的概念及其相对性所谓集权，是指把决策权集中在组织的领导层，下级部门和机构只能根据上级的决定、法令和指示办事，一切行动听指挥。实践表明，组织目标的一致性必然要求组织行动的统一性，因而，集权是必要的。但是，权力的绝对集中是不妥当的，一定程度上的职权分散是一切组织的基本特征。所谓分权，是指组织领导层把其决策权分配给下级组织机构和部门的负责人，使之能够行使这些权力自主地解决某些问题。在组织内部要实行分工，就必须分权；但绝对的分权，势必造成无组织的局面。综上所述，集权和分权对组织来讲都是不可缺少的，但也都是相对的。
*过分集权的弊端当一个组织的规模还比较小的时候，高度集权可能是必要的，而且可以充分显示其优越性。但随着组织规模的发展，若仍将许多决策权过度地集中在较高的管理层次，则可能表现出种种弊端，其中最主要的有：降低决策质量；降低组织的适应能力；降低组织成员的工作热情。
*分权的标志、实现途径以及影响分权的因素评价分权程度的标志主要有四个：决策的频度；决策的幅度；决策的重要性；对决策的控制程度。一般地说，如果组织中较低管理层次制定决策的频度越高、决策的范围越广、所能作的决策越重要、高层管理人员对他的控制越少，则分权的程度越大。
权力的分散可以通过两个途径来实现：组织设计中的权力分配（制度分权）与主管人员在工作中的授权。制度分权，是指在组织设计时，考
虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、从而职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。而授权则是担任一定领导职务的领导者，在实际工作中为了充分利用专门人才的知识和技能，或在出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。
分权虽然是必要的，组织中也存在着许多有利于分权的因素，但同时也存在不少妨碍分权的因素。有利于分权的因素主要有：组织规模的扩大；组织活动的分散化；培训管理人员的需要等。不利于分权的因素主要有：维护和命令统一性的要求；缺乏受过良好训练的管理人员等。
3．非正式组织
组织设计的目的是为了建立合理的组织结构，规范组织成员在组织活动中的关系。组织设计的结果是形成所谓的正式组织。然而，不论组织设计的理论如何完善，设计人员如何努力，人们都无法规范组织成员在组织活动中的所有联系，都无法将所有这些联系纳入正式的组织结构系统。几乎在任何社会经济单位中，都存在着一种非正式的组织。（l）非正式组织的形成及与正式组织的区别
非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。在正式组织展开活动的过程中，组织成员必然会发生业务上的联系。这种工作上的接触会促进成员之间的相互认识和了解，久而久之就形成了建立于私人关系之上的小群体。这些小群体形成以后，其成员由于工作性质相近、社会地位相当或对一些问题的看法一致，或者在性格、业余爱好以及感情相投的基础上，产生了一些被大家所接受并遵守的行为准则，从而逐渐成为趋向固定的非正式组织。
正式组织的活动以成本和效率为主要标准，维系正式组织的主要是理性的原则，其基本特征是：①目的性；②正规性；③稳定性。而非正式组织则主要以感情和融洽的关系为标准，维系非正式组织的主要是接受与欢迎或孤立与排斥等感情上的因素，其基本特征是：①自发性；②内聚性；③不稳定性。
（2）非正式组织的影响
非正式组织对正式组织的功能和目标的实现具有重要的影响作用。一般地说，这种影响作用表现为积极的和消极的两个方面。
非正式组织的积极作用表现在：可以满足职工在正式组织中很难得到的心理等方面的需要；人们在非正式组织中的频繁接触会使相互之间的
关系更加和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神，促进正式组织的稳定；非正式组织成员之间也可能在工作上互相帮助；非正式组织为了组织群体的利益，往往会自觉地帮助正式组织维护正常的活动秩序。非正式组织的消极作用表现在：非正式组织的目标如果与正式组织的目标冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响；非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚成员的个人发展；非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，增加组织的惰性。（3）有效利用非正式组织
非正式组织的上述影响是客观存在的，因而无法取缔，只能加以妥善的处理。正式组织的领导应善于因势利导，最大限度地发挥非正式组织的积极作用，克服其消极作用，促进组织目标的顺利实现。这表现在以下两个方面：①利用非正式组织，首先要认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之于正式组织相吻合；②通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。
（三）组织结构的形式
组织结构是随着社会发展而发展的，到目前为止，先后出现了下述几种基本的组织结构形式。1．直线制
这是工业发展初期形成的一种最简单的组织结构形式。其特点是：组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管人员对所属下属拥有直接的一切职权，一个下属单位只接受一个上级领导者的指令（如下图）。
厂长
车间
车间
车间
班组
班组
班组
班组
班组
班组
这种组织结构的优点是结构比较简单，权力集中，责任分明，命令统一，联系简捷，决策迅速；其缺点是要求主管人员通晓多种知识技能、亲自处理各种业务，在组织规模扩大、业务复杂等情况下，必然使主管人员因个人知识及能力有限而感到难于应付，顾此失彼。另外，由于每个部门都只关心本部门的工作，因而部门之间的协调能力较差。这种直线制组织结构只适用于小型企业组织或应用于现场的作业管理。2．职能制
这种组织结构的特点是；在组织中设置一些职能部门，分管企业的某些职能管理业务，各职能部门在自己的业务范围内，有权向下级单位发布命令和指示（如下图）。其优点是：可以解决主管负责人对专业指挥的困难，能够充分发挥职能部门的专业管理作用；其缺点是：由于各个职能部门都拥有指挥权，因而容易形成多头领导，不能实行统一指挥。
厂 长
职能科室
职能科室
职能科室
职能小组
3．直线职能制
职能小组
车间
车间
车间
班组
班组
班组
这是一种综合了直线制和职能制两种类型的组织特点而形成的组织结构形式。其特点是设置了两套系统：一套是按命令统一原则组织的直线指挥系统；一套是按专业化原则组织的职能系统。职能管理人员是直线指挥人员的参谋，只能对下级机构进行业务指导，而不能进行直接指挥和命令。这样就保证了整个组织的统一指挥和管理，避免了多头指挥和无人负责的现象。（见下图）
这种组织结构形式的优点是：领导集中、职责清楚、工作效率较高、整个组织具有较高的稳定性。它的缺点是：各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作容易重复，职能单位之间可能出现矛盾和不协调，造成效率不高，不利于从企业内部培养熟悉全面情况的管理人才。我国企业多采用此组织形式。
厂 长
职能科室
职能科室
职能科室
职能小组
职能小组
车间
车间
车间
班组
班组
班组
4．事业部制
它是一种集中指导下的分权管理形式，是集权化向分权化转化的一种改革。最初由美国通用汽车公司的斯隆所创立，故又称为“斯隆模型”，有时也称为“联邦分权化”。在该种组织形式中，企业按产品类别、地区或经营部门分别成立若干事业部（见下图）。各事业部核算，具有相对的利益和自主权，适应性和稳定性强，因而有利于组织的最高管理者摆脱口常事物而专心致力于组织的战略决策和长期规划，有利于调动各事业部的积极性和主动性，不断为公司培养出全面的高级管理人才。这种组织结构形式的主要缺点是：资源重复配置，管理费用较高，事业部之间协调困难。
事业部制是现代大公司广为采用的一种重要的组织形式，它适用于产品多样化或从事多角化经营的组织，并尤为适用于市场环境复杂多变或所处地理位也分微的大型企业与巨型公司。
厂 长
职能科室
职能科室
职能科室
事业部
事业部
事业部
工厂
工厂
工厂
5．距阵制
又称规划距阵结构或规则目标结构，是一种把按职能划分的部门和按产品（或项目）划分的小组相结合所产生的一种组织结构形式。它由纵横两套管理系统组成：一套是纵向的职能系统，一套是为完成各项任务而组成的横向项目系统。横向系统的组织，一般是产品、工程项目或服务项目组成的专门项目小组或委员会，并设立项目小组的总负责人，全面负责项目方案的综合工作；纵向系统的组织，是在职能部门经理领导下的各职能科室。参加项目小组的有关成员，一般要接受两方面的领导，即在执行日常工作任务时接受本部门的垂直领导；在执行具体规划任务时接受项目负责人的领导。任务完成后，成员就回到原单位再去执行别的任务（见下图）。
距阵制组织形式的优点是：加强了各职能部门的横向联系，具有较大的机动性和适应性；实现了集权和分权的转化结合；有利于发挥专业人员的潜力，有利厂各种人才的培养；其缺点是：由于这种组织实行纵向、横向的双重领导，易因意见分歧使得下级人员无所适从或造成工作中的矛盾和扯皮现象；组织关系较复杂，对项目负责人的要求较高；由于这种形式具有临时性的特点，因而容易导致人心不稳。（四）人员配备1．人员配备概述
组织设计仅仅是为组织的运行提供了可供依托的框架，而框架要能发挥作用，还需依赖于人的操作。因此，在设计了合理的组织结构以后，还需为之配备合适的人员。人员配备因而是组织结构设计的直接延伸。（l）人员配备的含义
人员配备就是为每个工作岗位配备适当的人员，即根据组织结构中所规定的职务的数量和要求，对所需人员进行恰当而有效的选择、考评和培
训，其目的是为了配备合适的人员去充实组织中的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。（2）人员配备的任务
人员配备的任务可以从组织和个人这两个不同的角度来考察：①从组织的角度看，人员配备的任务在于通过人员配备使组织系统开始运转；为组织发展准备干部力量；维持组织成员对组织的忠诚。②从组织成员的角度看，为了使组织成员自觉积极地为组织努力工作。在人员配备工作中必须做到以下两点，即通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用；使每个人的知识和能力不断发展，素质不断提高。
（3）人员配备的工作内容（或程序）和原则
为了完成上述任务，在人员配备过程中要进行下述工作：①确定人员需要量。它主要以组织设计中确定的职务数量和类型为依据。②选配人员。即根据组织中不同职务和岗位对工作人员的知识、素质和技能的要求，选拔配备合适的人员。③制定和实施人员培训计划，’不断充实组织人员的知识、提高其素质和技能。
在人员配备的过程中，必须遵循一定的原则。最主要的是：①因事择人的原则；②因材使用的原则；③人事动态平衡的原则。（4）人员配备的重要性
组织活动的进行、组织目标的实现，无一不是由人所决定的，因此，人员配备在任何一个组织中都是一项非常重要的工作，主要表现在以下几个方面：①人员配备是组织有效活动的保证；②人员配备是做好计划、领导与控制工作的关键和基础；③人员配备是组织发展的准备。2．管理人员的选聘
管理人员的选聘是人员配备工作中最关键的一个步骤，因为它不仅直接影响到人员配备的其他方面，而且对整个管理过程的进行，乃至整个组织的活动，都有着极其重要和深远的影响。因此，组织能否选拔和招聘到合适的管理人员是关系到组织活动成败的一项重要工作。（l）管理人员需要量的确定
在制定管理人员选配和培训计划时，第一步就是要确定组织目前和未来的管理人员需要量。计算管理人员的需要量，一般应综合考虑下述几个因素：①组织现有的规模、机构和岗位；②管理人员的流动率；③组织发展的需要。在此基础上，便大致可确定组织在现在及未来若干年内所需要的管理人员数量。
（2）选聘管理人员的途径
选聘管理人员的途径不外有两种：①从组织内部提升（“内升制”）；②从组织外部招聘（“外求制”）。
从内部提升是指从组织内部提拔那些能够胜任的人员来充实组织中的各种空缺职位，它意味着组织中的一些人将从较低的职位被选拔到较高的职位，担负更重要的工作。其优点主要有：有利于鼓舞士气、提高工作热情，调动组织成员的积极性；有利于对选聘对象的全面了解，保证选聘工作的正确性；有利于被聘者迅速地开展工作。当然，“内升制”也存在着一些不可忽视的缺点，主要有：当组织对未来所需管理人员的供需缺口比较大时，从组织内部提升难以在质与量两方面均满足；有可能打击未被提升者的积极性；容易造成“近亲繁殖”现象。
从外部招聘是指从组织外部得到组织所急需的人员，尤其是那些起关键作用的管理人员。其优点是；有较广泛的人才来源，有可能招聘到第一流的管理人才；能够为组织带来新鲜空气，避免近亲繁殖；有利于平息和缓和内部竞争者之间的关系。其缺点主要有：如果组织内部有胜任的人才而未被选用，那么从外部招聘就会打击他们的积极性；由于外聘者不太了解组织的内部情况，因而需要一段时间的适应才能开展工作；由于难以深入了解应聘者的情况及实际工作能力，故有可能选聘了不合格的管理人员。
（3）管理人员选聘的标准、程序和方法
在现代经济社会中，管理人员的配备对组织活动的效率有着非常重要的影响，因此，必须选择合适的管理人员来担任合适的管理工作。那么，怎样才算是合适的管理人员呢？其标准是什么呢？即我们应根据哪些标准去选聘管理人员呢？
尽管不同管理层次的具体管理任务互不相同，但还是有一些共同的衡量标准的，主要是：具有强烈的管理欲望、正直的品质、冒险的精神、作出正确决策的能力以及实现有效沟通的技能。
选聘工作应坚持公开竞争和用人之长的原则，具体的程序和方法是：①公开招聘。选聘工作的第一步是由选聘工作机构以适当的方式、通过适当的媒介，公布待聘职务的数量、性质以及对候选人的要求等信息，向企业内外公开“招标”。②粗选。③对粗选合格者进行考核。主要方式有：智力与能力测验；竞聘演讲与答辩；案例分析与能力考核等。④测验。判断组织成员对应聘者的接受程度。⑤选定管理人员。即在上述工作的基础上，综合考虑考核所反映的情况，选定管理人员。
3．管理人员的培训
管理人员的培训是人员配备中的一项重要内容。其目的是要提高组织中各级管理人员的素质，管理知识水平和管理能力，以适应管理工作的需要，适应新的挑战和要求，保证组织目标的实现。由于管理人员管理水平的高低直接决定了组织活动的成败，因而每一个组织都应将对管理人员的培训工作看作是一项关系组织命运、前途的战略性工作来对待。另一方面，培训对于管理人员自己来说也是十分重要的。通过培训，不仅可以直接丰富个人的知识、增强个人的素质、提高个人的技能，而且可以使他在以后的工作中有更多的机会被提拔到更重要的工作岗位。由于培训为每一个人的发展和晋升提供了美好的前景，因而有利于维持管理人员对组织的忠诚，能够促进管理队伍的稳定性。（l）管理人员培训的目标和方法
管理人员的培训工作必须实现下述几个具体目标：①传递信息；②改变态度；②更新知识；④发展能力。
为了实现上述目标，必须采用科学的培训方法。在实际工作中，培训往往是有较强的针对性的，不同的培训对上述目标都是有所侧重的，这就需要不同的培训方法。一般地说，知识的更新和补充可以相对迅速地通过集中脱产学习或业余学习的方法来完成，而态度的改变与技能的培养则要求在参与管理工作的实践中长期不懈地努力。下面就介绍几种旨在培养能力与改变态度的培训方法。
①工作轮换。它包括管理工作轮换和非管理工作轮换两种。非管理工作轮换是根据受培训者的个人经历，让他们轮流在公司生产经营的不同环节工作，以帮助他们取得各种工作的知识，熟悉公司的各种业务。管理工作轮换是在提拔某个管理人员担任较高层次的职务以前，让他先在一些较低层次的部门工作，以积累不同部门的工作经验，为提升后的管理工作打下基础。
②设置助理副职。在一些较高的管理层次设置助理职务，不仅可以减轻主要负责人的负担，而且具有培训待提拔管理人员的好处。
③临时职务代理。当组织中某个主管暂时不能工作时，可安排受培训者临时代理该主管的工作。该方法不但可以培训管理人员，而且可以帮助组织进行正确的提升。
在实际工作中，还有许多其他的培训方法。各类组织在具体的培训工作中，要因地制宜，根据自身特点来选择合适的方法，使培训工作真正取得预期的成果。
第1章 领导职能
（一）领导与领导者1．领导
（l）领导的含义和作用
领导的定义有许多种。从一般意义上来看，所谓领导，就是指导和影响组织成员为实现组织目标而作出努力和贡献的过程或艺术。这个定义包括以下三个要素：①领导者必须有下属或追随者；②领导者拥有影响追随者的能力或力量；③领导的目的是通过影响下属来实现组织目标。在指导和影响组织成员为实现组织目标而努力的过程中，领导者主要要以下三个方面的作用：指挥、协调和激励。（2）领导与管理的区别
由领导的定义可看出，领导与管理虽有相似之处，但二者还是有区别的。从本质上说，管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权利的基础上对下属命令的行为。在这一过程中，下属可能尽最大、也可能尽一部分努力去完成工作。有研究表明，管理只能发挥职工60％左右的能力。领导则不同。领导可能建立在合法的、有报酬的和强制性的权利基础上，但更多的则是建立在个人影响力、专长以及模范作用的基础之上。因此，一个人可能既是管理者又是领导者，也可能不是管理者却是领导者。如非正式组织中最具影响力的人就是领导者而非管理者。
领导的本质就是被领导者的追随和服从。它不是由组织赋予的职位和权力所决定的，而是取决于追随者的意愿。2．领导者
领导者是在特定环境下的组织体系中被赋予或实际承担着指导和影响组织成员活动这一职能的人，是领导工作的主体和核心要素。（1）领导者权力的构成
权力是一个人所具有的施加于别人的控制力，它主要来自两个方面：一是来自于职位的权力；二是来自于领导者个人的权力。来自于职位的权力是由上级和组织所赋予的，并由法律、制度等明文规定，属于“正式的权力”。这种权力随职务的变动而变动，其基本内容包括对组织活动的决定权、指挥权和对组织成员的奖惩权。组织成员往往出于压力和习惯而不得不服从这种权力。来自于领导者个人的权力属于“非正式的权力”，它不是由领导者在组织中的职位产生的，而是产生于领导者自身的某些特殊条件。这种权力不随职位的消失而消失，它所产生的影响是组织成
员发自内心的敬重与服从。
领导者所拥有的权力可以大致细分为下述五类：①强制权亦即惩罚权，下属若不服从必会招致惩罚；②奖励权它是惩罚权的相对物；③法定权也就是合法权，来自于领导者在组织中的职位；④个人影响权也叫模范权，来自于下属对领导者的认可和信任；⑤专长权意指具有某些专门知识、特殊技能或知识的领导者能够赢得下属和同事的尊敬和服从。强制权、奖励权、法定权属于“正式的权力”，是由领导者。在组织结构中的职位所决定的，都来源于行政的力量；而专长权和影响权则属于“非正式的权力”，取决于领导者个人的知识和品德。一个优秀的领导者不仅要依靠正式的权力，更要具有和发挥其专长权和影响权。（2）领导者的素质
现代经济社会，环境多变，竞争激烈。为了真正发挥领导者的领导作用，就客观地要求领导者具备一些基本的素质和条件，主要有下述几个方面：
①政治素质具体表现在：正确的世界观、价值观与人生观；现代化的管理思想；强烈的事业心、高度的责任感、正直的品质和民主的作风；实事求是，勇于创新。
②业务素质领导者应掌握一定的业务知识和管理技能，主要是：了解马克思主义政治经济学的基本原理，掌握基本的经济理论；懂得组织管理的基本原理、方法和相关的专业知识；懂得思想工作、心理学、人才学、社会学等方面的知识，以便协调好人与人之间的关系，激发职工的积极性。
③业务技能除了应具备一定的业务知识外，领导者还应具有较高的业务技能，主要有：较强的分析、判断和概括能力；决策能力；组织、指挥和控制的能力；沟通、协调组织内外各种关系的能力；不断探索和创新的能力；知人善任的能力。
④身体素质领导工作需要耗费大量的脑力和体力，因而必须具有强健的体魄、充沛的精力，才能胜任这一工作。（3）领导方式
仅有良好的领导素质还不足以保证领导者的工作效率，要充分利用这些素质进行有效的领导，还必须根据具体情况选择恰当的领导方式。在管理实践中，领导方式或领导风格大致可分为三种类型：专权型领导、民主型领导和放任型领导。
所谓专权型领导，是指领导者个人决定一切并布置下属执行。这种领导
者要求下属的绝对服从，并认为决策是自己一个人的事情。所谓民主型领导，是指领导者发动下属讨论，共同商量、集思广益，然后进行决策，他要求上下融洽，合作一致地工作。放任型领导则是指领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由；领导者的职责仅在于为下属提供信息并与企业外部进行联系，以此有利于下属的工作。
上述三种领导方式并无绝对的优劣之分，它们各自适用于不同的情况。例如，专权型领导有利于保证命令的统一和决策的迅速，但不利于下属积极性的发挥，因而在传统的中小型企业的应用性要大于新兴高科技产业。领导者要根据具体情况进行具体的分析，选择合适的领导方式进行有效的领导。（二）领导理论
与其他管理职能一样，领导也有其一般规律。30年代以来，人们提出了各种各样的解释或理论，下面予以简要的介绍。l．领导品质理论
领导品质理论着重于研究领导者的个人特性对领导有效性的影响。按其对领导特性来源所作的不同解释，可把领导品质理论分为传统的领导品质理论和现代的领导品质理论。前者认为领导者所具有的品质是天生的，是由遗传决定的；而后者则认为领导的品质和特性是在实践中形成的，是可以通过教育训练培养的。在此基础上，许多学者做了大量的研究，提出了许多理论。
但从40年代以来，利用领导者个人性格或特征来解释或预测领导效能的理论逐渐被人们放弃，而代之以领导行为理论，即从领导者的内在特征转向外在行为。2．领导行为理论
领导行为理论有很多种，我们简要介绍下述常见的五种：（l）勒温理论
关于领导方式的研究最早是由心理学家勒温进行的，他通过实验发现，根据领导者如何利用职权，可以把领导方式划分为方式、民主方式和放任自流方式三种。其中，方式主要是靠权力和强制命令来进行领导；民主方式则对将要采取的行动先同下属商量，并鼓励下属参与决策；采用放任自流方式的领导者则极少运用其权力，而是给下属以高度的性。
根据实验结果，他温认为放任向流的领导方式工作效率最低，只能达到组织成员的社交目标，但完不成工作目标；领导方式的领导者虽然
通过严格管理能够达到目标。但组织成员没有责任感，且情绪消极、士气低落；民主领导方式下的工作效率最高，不但能够完成工作目标，而且组织成员之间关系融洽、工作积极主动、富有创造性。（2）领导连续统一体理论
美国学者坦南鲍姆和施米特认为，领导方式是多种多样的，从型到放任型，存在着多种过渡形式。根据这种认识，他们提出了“领导方式的连续统一体理论”，描述了从主要以领导人员为中心到以下属人员为中心的一系列领导方式（领导连续流），这些方式依领导者把权力授予给下属的大小程度而不同。在这一系列的领导方式中，孰优孰劣没有绝对的标准，需视具体情况而定。（3）利克特的四种管理方式
美国管理学家利克特及密执安大学社会研究所的有关研究人员将领导连续统一体理论作了进一步的推演，他们以数百个组织结构为研究对象，发现各种领导方式可大致归纳为四种基本类型：一权威式；开明一权威式；协商式；群体参与式。
利克特发现，那些用第四种领导方式（群体参与式）去从事管理活动的管理人员，一般都是极有成就的领导者。以此种方式来管理组织，在制定目标和实现目标方面是最有成绩的。他把这些主要归之于职工参与管理的程度，以及在实践中坚持相互支持的程度。据此，利克特特别倡议职工参与管理。（4）四分图理论
1945年，美国俄亥俄州立大学商业研究所掀起了对领导行为进行研究的热潮。一开始，研究人员设计了一个领导行为调查表，列出了1000多项描述领导行为的因素，经过不断的概括总结，最终将领导行为的内容归结为两个方面：以人为重和以工作为重。以这两个方面为标准，可将领导方式分为四种，如右图所示。以人为主
以工作为主
高关心低工作
低关心低工作
高关心低工作
高关心低工作
该项研究的研究者认为，以人为重和以工作为重不应是相互矛盾、相互排斥的，而应是相互联系的。一个领导者只有把这两个方面相互结合起来，才能进行有效的管理。
（5）管理方格图理论
1.1
低 对工作关心的程度 高
1.9
5.5 9.9 9.1
在俄亥俄州立大学提出的四分图理论的基础上，美国心理学家布莱克和穆顿提出了管理方格理论。他们将四分图中以人为重改为对人的关心度，将以工作为重改为对生产的关心度，并分别把它们划分为九个等份，形成81个方格，从而将领导者的领导方式划分为许多不同的类型。如下图所示。
在上图中，横轴表示对生产的关心，数值越高，表示他越重视生产；纵轴表示对人的关心，数值越高，表示他越重视人的因素。图中列出了五种典型的领导方式：（1.1）为贫乏型，采取这种领导方式的领导者希望以最低限度的努力来完成必须做的工作，对职工和生产均漠不关心，是一种不称职的领导；（1.9）为俱乐部型，领导者只注意搞好人际关系，创造一个舒适、友好的工作环境，不太注重工作效率，这是一种轻松的领导方式；（9.l）为任务型，领导者全神贯注于工作任务的完成，很少关心下属的成长和士气，是一个只关心生产不关心人的领导者；（9.9）团队式管理（或战斗集体型），领导者对人和生产都极为关心，努力协调好各项活动，是一种协调配合的领导方式；（5.5）中间型，领导者对人和生产的关心度能够保持平衡，追求正常的效率和令人满意的士气。到底哪一种管理方式最好呢？布莱克和穆顿组织了很多研讨会。绝大多数参加者认为，
（9.9）型最佳，也有不少人认为（9.l）型好，其次是（5.5）型。3．领导权变理论
领导的权变理论是近年来国外管理学界重点研究的领导理论。这种领导理论，从时间上来说，要比领导品质理论和领导行为理论晚；从内容上来说，它是在前两种理论的基础上发展起来的。
领导权变理论关注的是领导者与被领导者及环境之间的相互影响。该理论认为，某一具体的领导方式并不是到处都适用的，领导行为若想有效，就必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化，而不能是一成不变的。这是因为，任何领导者总是在一定的环境条件下，通过与被领导者的相互作用，去完成某个特定目标。因此领导的有效行为就要随着自身条件、被领导者的情况和环境的变化而变化。
这方面比较有代表性的理论主要有以下几个：（1）菲德勒模型
伊利诺大学的菲德勒从1951年开始，经过长达15年的调查实验，提出了“有效领导的权变模型”，简称菲德勒模型。他认为，任何领导方式均有可能有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。
经过实验，菲德勒把影响领导有效性的环境因素归结为以下三个方面：①领导者与下属的相互关系，即领导者得到被领导者拥护和支持的程度。②职位权力。指组织赋予领导者正式地位所拥有的权力，以及权力是否明确、充分。③任务结构。指下属所从事的工作或任务的明确性。根据这三种因素的消况，菲德勒把领导者所处的环境从最有利到最不利，分为8种类型，并指出，领导者所采取的领导方式，应该与环境类型相适应，才能实现有效的领导。（2）路径一目标理论
罗伯特·豪斯教授的“路径一目标理论”把领导者的影响视为介乎于行为和目标之间的路径。因此，领导者主要职能就是为下属设置目标、清除障碍，帮助他们寻找实现目标的最佳路径。根据这一点，可把领导行为分为四类：①支持型；②参与型；③指令型；④成就型。（三）激励理论
从字面意义上看，“激励”就是激发、鼓励的意思；在管理工作中，激励就是人们通常所说的调动人的积极性的问题，其本质是激发人的动机、诱导人的行为，使其发挥内在潜力，达到实现既定目标的目的。因此，它是管理中的一项重要的工作。
关于激励问题的研究成果十分丰富，各种激励理论可大致归结为两大类：（1）内容型激励理论，又称“需要型激励理论”。它从激励过程的起点，即人的需要出发，试图解释是什么因素引起、维持并指引某种行为去实现目标这类问题。这是一种从静态的角度探讨激励问题的理论。（2）过程型激励理论。它是研究从人的动机的产生到行为反应这一过程中，有哪些重要因素对人的动机和行为产生影响，即有哪些因素刺激人们的积极性。这是一种从动态分析的角度来研究激励问题的理论。1．内容型激励理论（1）需要层次理论
该理论由美国著名的心理学家马斯洛于1943年第一次提出，此后广为流传，是应用最普遍、最主要的激励理论之一。其主要内容是：
①人类的需要分为五个层次，即生理的需要、安全的需要。社交的需
要、尊重的需要和自我实现的需要。②这五种需要并不是并列的，而是由低到高依次排成一个阶梯，当低层次的需要获得相对满足后，下一级需要就会占据主导地位，成为驱动其行为的主要动力。在较低层次的需要未获满足之前，较高层次的需要不会成为人们的主导需要。③人的行为是由主导需要决定的。（2）双因素理论
双因素理论是美国经济学家赫兹伯格在大量调查研究的基础上，于1959年提出的一种激励理论。在该理论中，赫兹伯格把企业中影响人们行为的因素分为两大类：激励因素和保健因素。其中，激励因素是指能够促使人们产生满意感的因素；保健因素是指促使人们产生不满意的因素。在工作中，使人们感到满意的因素（激励因素）往往与工作本身的特点和工作内容有关，它能够对职工产生直接的激励作用，是影响人们工作的内在因素。它能够促进人们积极进取，不断提高工作效率。因此称之为激励因素。而在工作中使人们感到不满意的因素则往往与工作环境或外在因素有关。如果缺少了这类因素，就会引起人们的不满和消极情绪；如果具备了这类因素，则能预防和消除职工的不满，但不能直接起到激励作用。其作用就像卫生保健对身体健康所起的作用一样，因而称之为保健因素。
如上所述，如果缺少了保健因素，人们就会产生不满情绪，因而它是一个重要的前提。但由于它不能直接起到激励作用，因此赫兹伯格主张，调动职工积极性主要应从激励因素，即从组织内部、从工作本身出发，使人们对工作产生浓厚的感情，热爱本职工作。2．过程型激励理论
这类理论主要有期望理论、公平理论和强化理论等。（l）期望理论
期望理论是美国心理学家弗隆平19年在其《工作与激励》一书中所提出的激励理论。该理论认为，人们之所以会从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标能够帮助他们实现自己的目标、满足自己某方面的需要。这是期望理论的基本前提。
弗隆认为，某一项活动对某人的激励力量取决于他所能得到的全部预期价值乘以他认为实现该结果的可能性（期望概率），用公式表示是：M＝V×E
其中：M（激励力量）是指调动一个人的积极性，激发出人的内部潜力的强度；V（效价）是指实现目标后对于满足个人需要而言其价值的大
小；E（期望值）是指通过特定活动最终实现预期结果的概率。公式表明，某一活动对组织成员激励程度由效价和期望值两个因素共同决定。（2）公平理论
公平理论又称社会比较理论，由美国的亚当斯于60年代首次提出。它侧重于研究报酬对人们工作积极性的影响。
公平理论的基本观点是，当一个人因工作或作出了成绩而取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要通过比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响他在今后工作中的积极性。
一种比较称为横向比较，即他要将自己获得的报酬（包括金钱、工作安排以及获得赏识等）与自己的投入（包括教育、努力及耗用在工作上的时间等）的比值与组织内其他人的比值进行比较，以判定自己所获得的报酬是否公平或公正。只有二者相等时，他才认为是公平的。用公式表示是：
除了横向比较外，人们也经常做纵向比较，即把自己目前所获得的报酬与所作出的投入的比值，同自己过去所获得的报酬与所作出的投入的比值进行比较。如果感觉目前还不如过去，就有可能导致工作积极性的下降。
（3）强化理论
强化理论是由美国心理学家斯金纳提出的。斯金纳认为，无论是人还是动物，为了达到某种目的，都会采取一定的行动。这种行为将作用于环境并产生一定的结果，当行为的结果对他或它有利时，这种行为就会重复出现；反之，当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消退。这就是环境对行为强化的结果。
强化有几种类型，按强化的性质和目的可分为正强化和负强化。在管理中，正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为，从而削弱这种行为。根据强化的方式，还可以把强化分为连续强化和间隙强化。连续强化就是对每一个组织需要的行为都给予强化；间隙强化则是经过一段间隔才强化一次。不同的强化方式所产生的效果是不一样的，因此，我们在进行强化时不仅要注意强化的刺激内容，也要注意强化的方式。
值得注意的是，尽管强化理论和期望理论都强调行为同其后果之间关系的重要性，但期望理论较多地涉及主观判断等内部心理过程，而强化理
论只讨论刺激和行为之间的关系。（四）信息沟通
l．信息沟通的含义及过程（l）信息沟通的含义及其作用
简单地说，信息沟通就是指可理解的信息及思想在两个或两个以上人群中的传递和交换的过程。从某种意义上说，整个管理活动都与信后、沟通密切相关。计划者与企业外部人士的交流，组织者与被组织者的信息传递，领导者与下属的感情联络，控制与控制对象的纠偏工作，无不与信息沟通有关。
一般地说，信息沟通在管理活动中具有以下几个方面的重要作用：①信息沟通是协调各成员、各要素。使组织成为一个有机整体的凝聚剂；②信息沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径；③信息沟通也是企业与外部环境之间建立联系的桥梁。（2）信息沟通的分类
按照不同的分类标准，可以将信息沟通分为不同的种类，常见的有：①按照组织系统，信息沟通可分为正式沟通和非正式沟通。正式沟通是指组织内的规章制度所规定的沟通方式，一般以企业正式组织系统为信息传递渠道；非正式沟通是指正式组织途径以外的信息沟通方式，一般以企业非正式组织中的系统或个人为信息传递渠道。
②按照方法，可将信息沟通分为书面沟通和口头沟通。一般说来，书面沟通是指以文字为媒体的信息传递，主要包括报告。信件、文件、书面合同等；口头沟通是指以语言为媒体的信息传递，主要包括交谈、讲座、讨论会、电话等。
③按照功能，可以将信息沟通分为工具式沟通和感情式沟通。一般说来，工具式沟通是指发送者将信息、知识、想法、要求等传达给接收者，其目的是影响改变接收者的行为，最终达到组织的目的；感情式沟通是指沟通双方表达感情，获得对方精神上的同情或谅解，最终改善相互间的人际关系。
④按照方向，可以将信息沟通分为下行沟通、上行沟通和平行沟通。下行沟通指上级将信息传达给下级，是由上而下的沟通；上行沟通指下级将信息传达给上级，是由下而上的沟通；平行沟通指同级之间横向的信息传递，这种沟通又称为横向沟通。（2）信息沟通的过程
信息沟通简单地说就是传递信息的过程。在这一过程中，必须具备以下
三个要素：发送者、接收者和所传递的内容。其具体的过程是：①信息。信息的发送者根据进行信息沟通活动的目的，确定需要发送的信息；②编码。发送者将这些信息“翻译”成接收者容易理解的一系列符号，并使之尽量符合沟通媒体的要求；③传递。将上述符号传递给接收者；④接收。接收者接收这些符号；⑤译码。接收者将这些符号译成具有特定含义的信息，并尽量避免曲解；⑥理解。接收者理解信息的内容；⑦反馈。通过反馈，发送者可以了解他所传递的信息是否准确无误地被接收者接收，从而构成信息的双向沟通。
2．信息沟通的路径与网络
信息的传递和交换是循着一定的路线来进行的，通常称之为信息沟通路径，有时又称为信息沟通渠道。信息沟通网络则是由若干条信息沟通路径按一定方式集结而成的链状或网状结构。由于正式沟通和非正式沟通的沟通路径及形成的沟通网络各有其不同的特点，因而下面分别予以简要介绍。
（l）正式沟通
由于正式沟通是通过正式的组织程序、依照正式组织的层级结构来进行的，因而这种沟通的媒介物和路径大都是事先安排好了的。从信息沟通的方向看，正式沟通主要有以下几种路径：
1 纵向信息沟通。它是沿着组织的指挥链在上下级之间进行的，又可进一步区分为自上而下和自下而上两种形式。2 横向信息沟通。它是在组织内部同一层次的人员之间进行的，因而又称为平行沟通。
3 斜向信息沟通。它是在组织内部既不在同一条指挥链又不在同一层次的人员之间进行的。斜向沟通对组织中的其他正式沟通路径能够起到一定的补充作用，但容易在部门之间，尤其是在直线职权与参谋职权之间造成矛盾。
领导者除了要选择适当的路径进行有效的信息沟通外，还要善于将其周围相关人员籍以沟通信息的路径妥善地组织起来，形成一个相互关联的网络，以改进和提高整个组织的信息沟通效果。在正式组织环境中，正式沟通主要有五种基本的网络形态，即链式、环式、Y式、轮式和全通道式。若以五人群体为例，分别如下图所示：
上述五种沟通形态和网络各有其优缺点。在管理实践中，要进行有效的信息沟通，就需选择合适的沟通形态和沟通网络，使组织的管理工
作水平逐步提高。
（2）非正式沟通
非正式沟通是通过正式组织以外的途径进行的。这些途径非常繁多且无定型，如同事间的随意交谈，甚至朋友、家人之间的传闻等，都属于非正式沟通。很多研究者认为，由于非正式沟通不必受到规定手续或形式的种种，因此往往比正式沟通还要重要。在美国，常称之为“葡萄藤”，用以形容它枝茂叶盛，随处延伸。
人们发现，与正式沟通不同，非正式沟通通常有四种沟通形态和网络，按照从最常见到较少见的顺序分别是：（1）集群连锁。即在沟通过程中，可能有几个中心人物，由他转告其他人，且具有某种程度的弹性。（2）密语连锁。由一人告知所有其他人，犹如独家新闻。（3）随机连锁。即碰到什么人就告知什么人，并无一定的中心任务或选择性。（4）单线连锁。就是由一人转告另一人，他也只再转告一个人，这种情况最为少见。
在相当程度内，非正式沟通对于正式沟通起着补充和配合的作用。在许多情况下，来自非正式沟通的信息，反而更容易得到接受者的重视。由于这种信息一般以口头方式传递为主，不留证据、不负责任，因而许多不愿通过正式沟通传递的信息，却可能在非正式沟通中传递。但是，过分依赖于这种非正式沟通途径也有很大的危险，因为这种信息遭受歪曲或发生错误的可能性相当大，而且无从查证。
任何组织或多或少地都存在着这种非正式沟通途径。对于这种沟通方式，领导者既不能依赖它来获得必需的信息，又不能完全加以忽视，而是应当密切注意错误或不实信息发生的原因，设法为组织人员提供正确而清晰的事实，防止或尽显减少不实信息可能造成的危害。
第六章、控制职能
（一）控制概述1．控制的含义
一般来说，企业管理过程中的第一步是制定计划，然后是组织和领导计划的实施。但是，要想弄清计划实施的结果如何、计划所确定的目标是否得以顺利实现、甚至计划本身制定得是否科学，就需要开展有效的控制工作。
所谓控制，就是按照计划标准衡量计划的完成情况和纠正计划执行中的
偏差，以确保计划目标的实现，或适当修改计划，使计划更加适合于实际情况。其根本目的，在于组织活动的过程和实际绩效与计划目标和计划内容相一致，以保证组织目标的实现。
在企业管理中，计划和控制是一个问题的两个方面。这主要表现在：①一切有效的控制方法首先就是计划方法；②之所以需要控制，是因为要实现目标和计划；③控制职能使管理工作成为一个闭路系统，成为一个连续的过程。控制工作既是一个管理过程的终结，又是一个新的管理过程的开始。控制工作不仅限于衡量计划执行中出现的偏差，更在于通过采取纠偏措施，把那些不符合计划要求的管理活动引回到正常的轨道上来，使组织系统稳步地实现预定目标。2．控制的构成要素
任何一项控制工作，都必须具有以下三个基本构成要素：①控制标准。它是控制工作得以开展的前提，是检查和衡量实际工作的依据和尺度。②偏差信息。它是指实际情况或结果与控制标准之间产生偏离的信息。如果没有或无法得到这方面的信息，那么就无法知道是否应该采取纠正措施以及在多大程度上采取纠正措施，控制工作便无法继续开展。③矫正措施。其目的是为了消除偏差，保证计划的顺利进行。
控制标准、偏差信息和矫正措施是控制工作的三项基本构成要素，它们相互关联、相互依存，共同决定了控制工作的效率和效果，因此，它们也是实施有效控制的基本条件。3．控制的类型
在组织中，由于控制的性质、内容、范围等的不同，控制可分为许多不同的类型。了解控制的各种类型，根据实际情况选择合适的控制类型，对于进行有效控制是十分重要的。
（1）按照控制点的不同，可分为预先控制、现场控制和事后控制。预先控制又称事前控制，它是一个组织在一项活动正式开始之前所进行的控制活动。控制的内容主要是对活动最终产出的确定和对资源投入的控制，其重点是防止组织所使用的资源在质和量上出现偏差。因此，预先控制的基本目的是：保证某项活动有明确的绩效目标，保证各种资源要素的合理投放。
现场控制又称过程控制，是在某项活动或工作过程中进行的控制，即管理者在现场对正在进行的活动给予指导和监督，以保证活动按规定的程序和方法进行。它是一种面对面的领导，目的是及时纠正工作中发生的偏差。
事后控制又称成果控制，是发生在活动或任务结束之后的控制。这是历史最悠久的控制类型，传统的控制方法几乎都属于此类。其主要特征是，根据事先确定的控制标准对实际工作绩效进行比较、分析和评价；其最终目的是通过总结过去的经验和教训，为未来的计划制定和活动安排提供借鉴。
（2）按照控制信息的性质，可分为反馈控制和前惯控制。
反馈控制就是根据过去的情况来指导现在和未来，即从组织活动进行过程中的信息反馈中发现偏差，通过分析原因，采取相应的措施，纠正偏差。前馈控制是通过情况的观察、规律的掌握、信息的分析以及趋势的预测，预计未来可能发生的各种问题，在其发生之前将采取措施加以防止。
上述不同的控制方式各有其不同的特点和应用范围。在实际工作中，不能只依靠某一种方式进行控制，而必须结合实际情况，对各种控制类型加以有效的运用并协调它们之间的关系。4．有效控制原则
控制是管理的一项基本职能，也是比较复杂的一项工作。为了保证对组织活动进行有效的控制，必须遵循以下基本原则：
（1）重点原则。控制要突出重点，不能只从某个局部利益出发，而要针对重要的、关键的因素进行重点控制。一般地，在任何组织中，目标和例外都是控制的重点之一。
（2）及时性原则。一个有效的控制系统，要求能迅速发现问题并及时采取控制措施，这就要求及时准确地提供控制所需要的信息。当然，及时并不等于快速，而是指当决策者需要时，控制系统能适时地提供必要的信息。
（3）灵活性原则。它要求制定多种能够应付各种变化的方案，并采用多种灵活的控制方式和方法来达到控制的目的，保证在发生某些未能预测到的事件的情况下仍能有效。
（4）经济性原则。它要求一方面实行有选择的控制；另一方面努力降低控制的各种耗费，以最少的投入实现最大的产出。
（5）客观性原则。在控制工作中应力求客观。管理者不能凭个人的经验和主观判断，而应采用科学的方法，尊重客观事实。（二）控制工作过程l、控制的基本前提
组织内任何形式的控制都有一定的前提条件。这些前提条件是否充分，
对控制过程能否顺利进行具有重大的影响。控制的前提条件主要包括以下几个方面：
（1）要有一个科学的、切实可行的计划。控制的任务是保证组织目标和计划的顺利实现，因而控制工作的好坏与计划工作是密切相关的。组织在行动之前制定出一个科学的、符合实际的行动计划，是控制工作取得成效的前提。
（2）要有专司控制职能的组织机构。控制工作主要是根据各种信息，纠正计划执行中出现的偏差，以确保组织目标的实现。要做到这一点，就要有专司控制工作的组织机构，建立健全与控制工作有关的规章制度，明确由何部门、何人来负责何种控制工作。
（3）要有反馈渠道。控制工作的一项重要内容就是将计划执行后的信息反馈给管理者，以使管理者对预期目标与已达到的目标水平进行比较分析。这种信息反馈的速度、准确性如何，直接影响到控制指令的正确性和纠偏措施的准确性。因此，必须设计和维护信息反馈渠道的畅通。2．控制工作的基本过程
尽管控制具有多种不同的形式，但任何有效的控制工作都包括下述三个基本环节的工作。（l）确定控制标准
控制主要是对组织活动进行约束和监督，以求实现所期望的目标，为此就必须首先确定某些标准，作为比较的基础和共同遵守的标准。
控制的目的是保证计划的顺利进行和组织目标的实现，因此控制标准的制定必须以计划和组织目标为依据。确定控制目标是一个过程。在这一过程中，选择好控制点或关键点是非常重要的一步。只要对主要的关键点进行了有效的控制，就可以控制组织活动的整体状况。
控制标准可分为定量标准和定性标准两大类。定量标准主要分为实物标准、价值标准和时间标准等，它易于度量和比较，是控制标准的主要表现形式；定性标准是那些难以予以量化的方面，如组织形象、服务质量、工作热情等。所确定的控制标准应该满足下述要求：①便于对各部门的工作进行衡量；②有利于组织目标的实现；③应与未来的发展相结合；④应尽可能地体现出一致性；⑤应是经过努力后可以达到的；⑥应具有一定的弹性。（2）衡量实际业绩
控制标准的确定是为了衡量实际业绩，即把实际工作情况与标准进行比较，找出实际业绩与控制标准之间的差异，并据此对实际工作做出评
估。
能否正确及时地发现实际工作中存在的偏差，取决于对计划执行方面信息的掌握。也就是说，衡量实际业绩的目的就是为了为管理者提供有用的信息，为矫正偏差提供依据。从管理控制职能的角度看，除了要求信息的准确性以外，还对信息的及时性、可靠性和适用性提出了更高的要求。
具体地说，收集到的信息必须满足以下三点基本要求：①信息的及时性。在这里，所谓及时有两层含义，一是对那些事过境迁后不能追忆和不能再现的重要信息要及时记录；二是信息的加工、检索和传递要快。②信息的可靠性。它除了与信息的精确程度有关外，还与信息的完整性成正比关系。要提高信息的可靠性，最简单的办法和大多数情况下唯一的办法就是尽量多地收集有关的信息，但这又容易出现与信息及时性的矛盾。因此，在信息的可靠性与及时性之间几乎经常要作出折衷选择，这是管理艺术性的一种表现。③信息的适用性。管理控制工作需要的是适用的信息，因而必须对信息进行有效的加工，以保证在管理者需要的时候提供尽量精炼而又能满足控制要求的有用信息。（3）鉴定偏差并采取矫正措施
依据客观的控制标准和对实际工作业绩的衡量，就可以发现计划执行中出现的偏差。在进一步分析偏差产生原因的基础上，制定并实施必要的纠偏措施。
并非所有的偏差都可能影响企业的最终成果，因而在采取矫正措施之前必须先对反映偏差的信息进行评估和分析。在这一过程中，首先要判断偏差的严重程度，看它是否足以构成对组织活动效率的威胁，从而值得去分析原因并采取矫正措施；其次要探寻导致偏差产生的主要原因。事实上，同一偏差可能是由不同的原因造成的。因而要通过评估反映偏差的信息和对影响因素的分析，透过表面现象找出造成偏差的深层原因；在众多的深层原因中找出最主要的原因，为矫正措施的采取指明方向。在深入分析产生偏差的原因的基础上，管理者要根据不同的偏差、不同的原因，采取不同的矫正措施。一般而言，矫正措施可从以下几个方面进行：①改进工作方法；②改进组织和领导工作；③调整或修正原有计划和标准。应该注意的是，调整计划并不是任意地变动计划，这种调整不能偏离组织总的发展目标。在一般情况下，不能以计划迁就控制，只有当事实表明计划标准不科学、或环境发生了重大变化，对计划或标准进行修改才是合适的。
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