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供应链,采购,心得体会
篇一：采购管理 心得体会
基于供应链模式的采购管理工作探讨
工贸公司 李 峰
201X.5.8
在当前经济形势下，降低采购成本对企业的经营业绩起着至关重要的作用，企业的采购价值在利润中的贡献比重愈发突出，采购管理工作已经悄然演变成企业的“第三方利润源”。有资料研究表明，在制造业中，材料综合成本每降低1%，利润可以上升3%甚至更高。采购不仅直接参与影响企业的销售利润，还可以通过提高资金周转率等间接提升企业的竞争度。因此，推动企业采购管理工作的不断变革与创新，将是企业生存与发展的重要课题。
一、传统采购管理模式的优点
传统采购管理模式经过多年的发展演练，有其自身的诸多优点，集中表现在：
1、 计划 、仓储、采购、质检、结算等部门分工明确，部门职责、制度经过不断摸索实践，有一定的适用性和实用性。
2、根据企业的生产流水线和经营流转设置的采购流程简单明了，易于操作和业务人员上手，台账报表和数据清晰直观。
3、注重对价格的管理与控制，在价格管控上有一些切实可行的方式。
二、传统采购管理模式的不足之处：
不论是分散采购还是集中采购，都是基于传统采购管理理念下的采购管理方式的选择，其设置的“纵向一体化”的工作流程来推动采购行为，因此，在实际业务过程中，一些先天不足难以在管理中回避，存在与当前经济形势不匹配的地方，已经逐渐显示出无法经济效率的实施采购管理的薄弱之处。集中表现在以下方面：
1、企业采购只注重价格。传统采购管理通常将大部分工作放在与供应商之间的价格牵制上，对材料的质量、交货周期、履行风险等问题通常采取事后把关的方法加以控制，一旦后续某个环节产生影响，对企业的生产已然造成损失和不利局面。这种通常以价格作为供应商选择标准的做法，只应适用于短期特殊时期，从长远来看，难以给企业带来最大的利益。
2、采购质量控制成大难题。传统采购管理模式下，企业方不主动参与供应商的货物质量控制工作，只是通过制订相关的验收制度、质量标准来进行检查验收。而供应商为了在招标中获得优势，必然会采取各种手段降低自己的成本，甚至有可能以次充好、缺斤少两，结果将不可避免的造成产品质量大打折扣而影响采购利益和后续的招标执行。
3、采购审批流程严谨但效率不高。各部门间工作配合不流畅。由于在采购各环节分属不同部门执行，各部门都专注于各自领域的工作重心，努力使自身工作达到最优，造成部门间边界明显，忽视了整体协调的联动性，极易出现本位主义。例如，采购部门为降低交货风险，会采取人为加大采购量、库存量的方式避免工作失误，但反而增加了资金占用和保管风险。计划部门注重计划的完整性、满足性而忽视了分期交货可带来的无形效益。生
产部门对材料质量和交期的过高不当要求，也会无形中增大了采购、物流成本。
4、供应商管理工作的缺失。这是传统采购管理和供应链管理的最大差别之一。传统采购管理把供应商作为外部因素和对立面予以对待。供应商宽进宽出，造成铁打的营盘流水的兵，供应商以自身利益最大化为目标，普遍缺少对企业的责任感。供应商管理工作的缺失，会造成两种局面：一是供应商选择标准不透明，无认证规范，素质良莠不齐，队伍极不稳定，极易滋生的土壤。二是与供应商之间属短期合作形式，对企业支持度有限，当碰到企业效益起伏或资金短缺等局面时，采购难度亦大大增加。
5、采购组织建设的逐渐弱化。在中国，处于买方市场的很多企业，会不由自主的把采购视作是没有太大技术含量的工作，因而逐渐忽视了对采购队伍的建设和采购人员的培训教育，对采购人员的业务技能没有规范的评价体系和标准。然而现实情况是市场变化越来越大，采购技术发展越来越快，采购技能要求越来越高。如电子商务技术的发展，材料技术的发展，企业生产技术的提高与革新，采购信息在网络时代瞬息万变。采购组织的建设应尽快跟上这些因素的变化，采购人员的甄选录用也应尽快走上专业化道路。
6、信息化管理、定额消耗管理、采购综合成本管理等手段使用程度不高。大部分企业除了把手工操作改为电脑操作减轻工作量以外，对何为信息化管理还处于模糊不清的阶
段，采购信息的传递也没能发挥出较大作用。而目前企业还只是重视直接采购成本（即采购价格）的管理，对采购的附加成本（成本）则几乎不主动分析和控制。定额消耗管理作为对企业材料综合成本
分析的重要工具也不能发挥出作用，因而对采购物料的质量、利用率、适用性评价只能是片面的。
三、供应链模式的主要内容和对采购管理的要求
马世华在《供应链管理》中对供应链的定义是：“供应链是围绕企业核心，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后把产品送到消费者手中的讲供应商、制造商、分销商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式”。201X年国标GB/T18354-201X《物流术语》对供应链的定义是：生产及流通过程中，涉及将产品更新换代或服务提供给最终客户的上游或下游企业，所形成的网络结构。它包括两部分结构：一是企业内部供应链，强调企业内部计划、采购、物流、制造、销售、财务、合同管理等系统间的协调和并串联；二是外部供应链，即企业与供应商之间的供需关系的搭建，即实施外部资源的控制和管理。
采购管理是对材料从供应商至企业组织内部移动的管理过程，是企业供应链管理的基本活动和最有价值环节之一。它既是企业内部供应链的起点，也是与外部供应链的连接点。供应链模式下对采购管理理念提出了变革性的要求：
1、采购活动的精细化。供应链模式下，不再凭经验采购和管理，各项采购管理工作的行为和操作都将通过引入具体严谨的衡量指标来予以指导和评价。例如在采购计划方面，有计划完成率、合格率、经济批量订货、即时采购率等指标。在库存管理上，有库存周转
率、物料损耗率、准时交货率、安全库存、最低（最高）库存等。供应商管理方面有交货准确率、财务信誉度、质量
达标率等。都可以通过对这些指标值的计算分析与跟踪，来不断优化采购管理。最终使采购能在适当的时间、向适当的对象采购适当数量的物料，做到即时采购、即时供应、即时生产。
2、采购流程的优化和再造，变事后控制为事前控制。这是供应链管理重要的理念。传统采购流程事后监督与控制占了采购部门大部分时间和精力，但仍然收效甚微甚至可能会因质量问题对生产造成巨大的危害。而供应链模式在流程改造上，在采购实施前，设置了供应商开发、引进环节。把对供应商的筛选甄别放在了供应链的前端开展工作，变事后纠正为事前预防、事中监督，不合格供应商在早期已被淘汰，对企业的风险和危害可以降到最低。供应链管理要求采购流程开展清除不必要的步骤，简化非增值环节任务整合、流程自动化等优化和改造活动，在纵向和横向两个层面上达到业务与智能交叉和融合，提高采购效率。流程优化还可以解决有效授权的问题，防止业务人员权力过大。
3、采购视角的扩大。供应链模式下，采购管理不仅局限于采购领域的工作，还赋予了采购管理新的内涵。即采购部门不仅仅只是采购部门的采购，而是企业整体的采购。采购的短期目标是提高采购质量、降低采购成本、降低库存和周转时间，长期战略目标则是提高整理供应链的利润。采购不仅仅完成物料的提供，还需要站在计划、物流、制造、销售、财务、合同等多方位角度，审视采购所应该为内部和外部提供的服务是什么？即采购不能只追求片面的价格指标，还要追求匹配度、适用性等抽象指标，打破采购壁垒，提高采购参与度和透明度。供应链下强调的是采购价格的执行度与最优化，而并不盲目追求最低价格。
篇二：供应链管理学习心得
供应链管理心得
供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均高效率地操作，把合适的产品以合理的价格，及时准确地送达消费者。供应链的优化涉及到企业管理的方方面面，包括企业的信息化建设、企业经营思想的转变、供应链具体环节的技术优化、企业成本管理的有效性等方面。
经过8周的课时，通过学习《供应链管理》这门课程，我意识到供应链在现代企业中起着举足轻重的作用，一个企业能否正常运营盈利，一个完整的供应链网是不可或缺的。
首先，供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构，因此它包括企业许多层次上的活动，包括战略层次、战术层次和作业层次等。 其次，供应链管理的目的在于追求整个供应链的整体效率和整个系统费用的有效性，总是力图使系统总成本降至最低。因此，供应链管理的重点不在于简单地使某个供应链成员的运输成本达到最小或减少库存，而在于通过采用系统方法来协调供应链成员以使整个供应链总成本最低，使整个供应链系统处于最流畅的运作中。再次，供应链管理把产品在满足客户需求的过程中对成本有影响的各个成员单位都考虑在内了，包括从原材料供应商、制造商到仓库再经过配送中心到渠道商。不过，实际上在供应链分析中，有必要考虑供应商的供应商以及顾客的顾客，因为它们对供应链的业绩也是有影响的。
在世界经济全球化的今天，供应链管理能力已经列为企业一种重要的战略竞争资源。尤其是我过是个制造大国，对整个制造业零部件厂家进行合理布置和建立协作体系，从供应链管理的角度来考虑企业的整个生产经营活动，形成这方面的核心能力，将对我国的经济发展越来越重要。因此我们更应该完善我们的供应链管理技术，在横向——一体化形式下，建立贯穿所有企业的“链”，提升我们的核心竞争力，从而更好的促进我国经济的飞速发展。
篇三：供应链管理学习心得
篇一：供应链管理学习心得
供应链管理心得
供应链管理就是使
供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，
包括工作流、实物流、资金流和信息流等均高效率地操作，把合适的产品以合理的价格，及
时准确地送达消费者。供应链的优化涉及到企业管理的方方面面，包括企业的信息化建设、
企业经营思想的转变、供应链具体环节的技术优化、企业成本管理的有效性等方面。
经过8周的课时，
通过学习《供应链管理》这门课程，我意识到供应链在现代企业中起着举足轻重的作用，一
个企业能否正常运营盈利，一个完整的供应链网是不可或缺的。
首先，供应链是围
绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及
最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、
直到最终用户连成一个整体的功能网链结构，因此它包括企业许多层次上的活动，包括战略
层次、战术层次和作业层次等。 其次，供应链管理的目的在于追求整个供应链的整体效率和
整个系统费用的有效性，总是力图使系统总成本降至最低。因此，供应链管理的重点不在于
简单地使某个供应链成员的运输成本达到最小或减少库存，而在于通过采用系统方法来协调
供应链成员以使整个供应链总成本最低，使整个供应链系统处于最流畅的运作中。再次，供
应链管理把产品在满足客户需求的过程中对成本有影响的各个成员单位都考虑在内了，包括
从原材料供应商、制造商到仓库再经过配送中心到渠道商。不过，实际上在供应链分析中，
有必要考虑供应商的供应商以及顾客的顾客，因为它们对供应链的业绩也是有影响的。
在世界经济全球化
的今天，供应链管理能力已经列为企业一种重要的战略竞争资源。尤其是我过是个制造大国，
对整个制造业零部件厂家进行合理布置和建立协作体系，从供应链管理的角度来考虑企业的
整个生产经营活动，形成这方面的核心能力，将对我国的经济发展越来越重要。因此我们更
应该完善我们的供应链管理技术，在横向——一体化形式下，建立贯穿所有企业的“链”，提
升我们的核心竞争力，从而更好的促进我国经济的飞速发展。
篇二：供应链与物流管理心得体会
供应
链与物流管理心得体会
通过参加《供应链
与物流管理》的学习，从对物流概念的模糊不清到如今有了初步的了解，对物流的运输、存
储、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本概念有了基本的理解，也形成了
自己对物流业的一些看法。也深刻感受到物流业已经成为我国经济发展的瓶颈，物流业的发
展对我国经济的健康发展有着关键的影响。
我学习了物流管理
与供应链管理各自的概念以及他们之间的关系和他们在生产制造和流通及销售环节中各自的
重要性。无论是在物流企业还是在生产制造企业，物流活动都是企业生产运作的重要内容之
一，而且在生产水平不断完善的今天，物流成本的控制已经成为了第三利润源。
1.现代物流指的是
将信息、运输、仓储、库存、装卸搬运以及包装等物流活动综合起来的一种新型的集成式管
理，其任务是尽可能降低物流的总成本，为顾客提供最好的服务。
2.电子商务方面用
淘宝举例：在淘宝上买东西，只有商流和资金流在淘宝网站上完成，而交易的完成则需要物
流的支持，没有各个快递公司来完成物流活动，只有商流和资金流的流动是没有办法完成电
子商务过程的。所以物流对电子商务应该起到一个支持的作用，是电子商务必不可少的一个
环节。
3.供应链管理从单
一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、
物流、资金流，以获得企业的竞争优势。物流管理当中的“物流成本管理”、“物流配送管
理”、“物流经济地理”等内容能够对企业的供应链管理起到重大作用，比如说供应链管理中
企业的安全库存管理一项就要用到物流成本管理的方法来计算得来;另外企业必须通过供应
链管理来调节该企业面对客户需求的反应时间，戴尔在这方面做得相当出色，它能够在最短
的时间根据客户的需求来完成配货和发货的过程，这就需要一个相当先进的现代物流配送体
系和物流配送中心方能完成。
随着城市化进程的
加快，边贸等国际贸易往来的增多，市场竞争日益激烈，企业要做大做强，运营管理是关键，
企业领导必须有敏锐的头脑，准确地捕捉信息，按照巧妙的商业模式，快捷的流程，加之系
统有效运作，才会产生高效益，因此，市场这个无形的手在敦促企业，纷纷在向降低
物流成
本、提高物流服务水平上下功夫。为了以较低的交付成本、更好的物流服务在国内、国际市
场中赢得竞争优势，运营和供应链物流管理战略越来越成为企业总体战略中不可分割的组成
部分。
通过学习我们了解
了新经济环境下市场竞争的特点和竞争战略与商业模式的互动关系，以及如何设计运营模式
创新以取得优势，从而提示了运营管理的五大增值原理，大家在学习同分享了供应链物
流创新理论和方法，通过学习讨论，我们掌握了生产系统的设计、计划、控制和改进的一些
指导思想和方法，通过系统学习拓宽了我们的思维空间，提高了领导的决策执行力。老师讲
授了21世纪市场竞争环境特征。当我们知道了知识经济时代经济全球化、信息化、网络化、
专业化、知识化的内涵，并找到了企业的发展战略及对策。
通过学习理论，我们了解了电子商务和供应链物流管理的内涵、思想、战略及国际的前沿实
践，认识了风险汇减增值原理及商业模型创新的必要，在“经济全球化”、“物流无国界”，市
场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的环境下， 纵向一体化与横向一体化，兼并、收购、外
包等策略与决策。缔结战略联盟，企业集中资源，培育其核心能力，大力发展核心主业，把
主业做大、做强、做精，并在全球范围谋求物流外包或与全球的外部企业缔结战略联盟，以
整个供应链的整体优势参与国内、国际竞争。
我国在快速多变的
市场竞争中，企业内部实现不了一体化，就谈不上与供应链上下游企业之间合作形成一体化
供应链。单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度很难赶上市场变化的速度，因而企业
必须将有限的资源集中在核心业务上、强化自身的核心能力，而将自身不具备核心能力的业
务外包给专业物流企业。但是并不是每个企业都成立物流服务部或物流子公司，只有那些物
流活动具有相当规模的企业，才有必要成立物流服务部或物流子公司。
中国的大型制造企
业、商业企业要迅速地与合适的供应商、储运商等结成战略联盟，以供应链的整体优势参与
竞争，实现互惠互利。开拓全球性物流市场空间，构筑一体化物流战略。企业结成供应链才
有可能取得竞争的主动权。在激烈的市场竞争中，企业必须将物流活动纳入系统化的统一管
理，一体化物流既提高顾客服务水平又降低物流总成本，提高市场竞争力。
中国的企业要增强
竞争忧患意识，在抓住国内市场的同时，要放
眼世界，构筑全球化战略，以一体化的物流管理和供应链管理在全球寻求资源采购、
生产装
配和产成品分销，参与国际化竞争。通过实现对顾客的快速反映、提高顾客服务水平、降低
物流总成本或供应链成本，提高企业在国际市场的竞争力，并在全球性竞争中立于不败之地。
在学习《运营和供
应链物流管理》中，我们系统学习了需求预测与生产总体规划的制定方法，计划和控制系统
mrp、jit、toc、erp的介绍与比较，还学习了全面质量管理，树立良好的品牌信誉，我觉得
信誉、品牌、质量、安全是企业的生命线，是决定企业是否达到可持续发展的重要因素。生
产经营信誉是企业宝贵的无形资产。物流企业要向科学管理要效益，在员工中要牢固树立用
户至上的经营观念，建立一整套严格的业务规则和制度，在抓好内部机制管理，提高服务质
量的同时，物流企业要特别注意树立经营信誉，扩大在社会中良好口碑。比如同仁堂，
多少
年信誉长存，而有的企业为一时一利拿旧馅重新包装，它不会，而是自己砸了牌子，物
流企业也是如此，必须经营好企业的每一个链条，才能保证全面质量管理上去，才能赢得物
流企业真正的生命线。
我们还学习了企业
资源计划erp系统成功实施之要素和流程再造，功能型与流程型组织结构及其适用的环境。
我感觉物流管理是
综合性、交叉性很强的专业，面对市场竞争，要灵活应变快速决策；要善于与人沟通，有效
团队合作及管理、创新等。怎样使企业从单个企业物流运作向跨企业的供应链服务转化，及
时掌握物流业的发展动向。企业物流的发展要加强物流学科建设，积
极使用高科技物流设备，产品服务标准化，争取规模效益，在顾客需求不断提高，产
品生命
周期越来越短的激烈竞争中，产品的物流时间越长，产品的淘汰风险成本就将越大，要有竞
争意识，危机意识和科技新产品不断更新。
总之，参加《供应
链与物流管理》的学习给我启迪。使我们知道了需要预测及其方法，如何运用精准生产技术、
降低库存以减少浪费，通过典型案例分析，大家针对不同企业发散思维，从不同角度寻找解
决方案去发现、分析和解决问题；对现代物流及供应链物流管理有一定的认识，并能利用精
益思想和方法思考物流管理问题，通过学习，让我更加感觉到在知识经济的大环境下，企业
领导尤其要注重知识更新提高，必须与国际接轨，才能在市场竞争中立于不败之地，也
一样，如何统筹兼顾，如何在多项工作中形成链条，如何激励，以更加高效快捷的方式方法
将工作更完善，运营和供应链物流管理都有非常好的阐述，让我们受益匪浅。
篇三：供应链心得
供应
链心得
在信息时代的带动下，现代企业的竞争不仅仅是质量、技术的竞争，更多的是成本的竞争，
而成本的竞争也由过去的原材料的竞争演变成了技术成本的竞争，很大程度上是供应链，物
流成本的降低。供应链运营的好坏直接关系到企业的兴衰，从而供应链管理想当然的被放到
了企业管理的首位。
供应链是动态的、
可重构的。供应链是在一定的时期内、针对某一市场机会、为了适应某一市场需求而形成的,
具有一定的生命周期。当市场环境和用户需求发生较大的变化时,围绕着核心企业的供应链必
须能够快速响应,能够进行动态快速重构。 市场机遇、合作伙伴选择、核心资源集成、业务
流程重组以及敏捷性等是供应链动态重构的主要因素。从发展趋势来看,组建基于供应链的虚
拟企业将是供应链动态快速重构的核心内容。
在经济全球化迅速
发展的今天,企业面对的是一个迅速变化的买方市场,要求企业能对不断变化的市场作出快速
反应,不断地开发出符合用户需求的、定制的“个体化产品”去占领市场以赢得竞争。新型供
应链(有别于传统的局部供应链) 以及供应链管理就是为了适应这一新的竞争环境而产生的。
一个公司采用供应链管理的最终目的有三个意义：（1）提升客户的最大满意度（提高交货的
可靠性和灵活性）（2）降低公司的成本（降低库存，减少生产及分销的费用（3）企业整体流
程品质最优化 (错误成本去除， 异常事件消弭)
供应链管理的实现，
是把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条供应链上的所有节点企业都联系起来进行
优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，到达有消费需求的
消费者手中。这不仅可以降低成本，减少社会库存，而且使社会资源得到优化配置。更重要
的是，逋过信息网络、组织网络，实现了生产及销售的有效链接和物流、信息流、资金流的
合理流动，最终把产品以合理的价格，把合适的产品，及时送到捎费者手上。计算机产业的
戴尔公司在其供应链管理上采取了极具创新的方法，体现出有效的供应链管理优越性。构造
高效供应链可以从四个方面人手：1、以顾客为中心从某种意义上讲，供应链管理本身就
是以顾客为中心的“拉式”营销推动的结果，其出发点和落脚点，都是为顾客创造更多的价
值，都是以市场需求的拉动为原动力。顾客价值是供应链管理的核心，企业是根据顾客的需
求来组织生产；以往供应链的起始动力来自制造环节，先生产物品，再推向市场，在消费者
购买之前，是不会知道销售效果的。在这种“推式系统”里，存货不足和销售不佳的风险同
时存在。产品从设计开始，企业已经让顾客参与，以使产品能真正符合顾客的需求。这种“拉
式系统”的供应链是以顾客的需求为原动力的。供应链管理始于最终用户。其架构包括三个
部分：客户服务战略决定企业如何从利润最大化的角度对客户的反馈和期望作出反应；需求
传递战略则是企业以何种方式将客户需求与产品服务的提供相联系广采购战略决定企业在何
地、怎样生产产品和提供服务。客户服务战略。第一步是对客户服务市场细分，以确定不同
细分市场的客户期望的服务水平。第二步应分析服务成本，包括企业现有的客户服务成本结
构和为达到不同细分市场服务水平所需的成本。第三步是销售收入管理，这二步非常重要，
但常被企业忽视。当企业为不同客户提供新的服务时，客户对此会如何反应?是购买增加而需
要增加产能，还是客户忠诚度上升，使得企业可以提高价格?企业必须对客户作出正确反应，
以使利润最大化。2、强调企业的核心竟争力 在供应链管理中，一个重要的理念就是强
调企业的核心业务和竞争力，并为其在供应链上定位，将非核心业务外包。由于企业的资源
有限，企业要在各式各样的行业和领域都获得竞争优势是十分困难的，因
此它必须集中资源
在某个自己所专长的领域，即核心业务上。这样在供应链上定位，成为供应链上一个不可替
代的角色。
供应链管理作为一
种全新的企业管理模式，为广大中小企业提升核心竞争力提供了新的途径，从供应链管理的
角度去考虑企业的经营管理就显得尤为重要。随着经济的全球化一体化，形成了错综复杂的
供应链网络，在网络的每一个环节，成本、质量、交付及时性都影响着整个网络的正常运转，
可谓牵一发而动全身。关注企业供应链的建立，可以让企业站在供应链的肩膀上，在与竞争
对手对决中占据绝对的优势。
在世界经济全球化
的今天，供应链管理能力已经成为企业一种重要的战略竞争资源。尤其是我国是个制造大国，
对整个制造业零部件厂家进行合理布置和建立协作体系，从供应链管理的角度来考虑企业的
整个生产经营活动，形成这方面的核心能力，将对我国的经济发展越来越重要。因此我们更
应该完善我们的供应链管理技术，提升我们的核心竞争力，从而更好的促进我国经济
的飞速
发展。
篇四：学习采购与供应链管理心得
学习
采购与供应链管理心得
公司利用业余时间
组织培训时代光华课程—采购与供应链管理，通过学习和结合现在的工作实际，谈谈我对采
购与供应链管理的一点感悟。
我公司的采购物资
主要有大宗原材料、辅助材料、备件，设备等。其采购业务分别由物资供应和设备管理负责，
从表面上看，我公司以上两个部门本身的内部控制较好：能依据公司需求计划进行采购；根
据计划调研市场，在此基础上书写调研 报告 并将调研报告交给主管领导批复；采购、
过磅或
验点入库、质量检验等岗位已分开且相互牵制；大型设备和原材料的采购也在事先作到了可
行性分析和招投标。但是经过细心分析判断，我们发现内控设计方面还存在着很多缺陷：
一、机构设置职责
划分
采购分别由物资供
应部和设备管理部两个部门进行，多头采购现象严重，无法明确界定采购范围，推委、扯皮
现象严重，影响采购效率。采购物资的验收也无明确责任，导致问题物资不可追溯。
二、具体内控环节
方面
采购计划由物资供
应部制订，无广泛的参与性和民主性，这样制定的采购计划难免缺少 科学 性；虽有
市场调研
报告，但由物资供应部自己书写，内容简单且无外部证据来证明其公证性；很多物资长期由
几个老客户供应，可能会失去应有的竞争，如价格和质量；对于大型设备的采购和原材料内
控设计和执行都较好，但对于备件和辅助材料
的采购内控上存在一定的空白。
三、机构重组职责
的重新划分
设置市场分析岗位
进行供应商的前期开发和市场参考价格的指定，并由生产管理部、质量管理部、设备管理部
等共同参与来选择供应商。
四、采购内控环节
的完善
（1）在进行市场调
研报告时应附供应商的价格表、质量等级、供应量、电话、地址，并需经审计部门审核其真
实性和全面性。审计部门还应定期对目前供应商的信誉、价格、质量进行评估，并向另外一
些有实力和能力的供应商发出询证函索要价格表。审计部门应建立供应商档案内容包括：地
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