1.实施阶段的全过程：在设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用阶段和保修期。①设计准备阶段实施阶段②设计阶段③施工阶段④动用前准备阶段⑤保修阶段时间决策阶段编制项目建议书编制可行性研究报告立项编制设计任务书初步设计技术设计施工图设计施工竣工验收动用开始保修期结束使用阶段设施管理动用决策阶段开发管理实施阶段项目管理任务：确定项目的定义项目决策的标志主要任务：实现项目的目标核心任务：目标控制业主方进度目标（如通车、开业）2.建设工程项目管理的组织与管理系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定因素建设工程项目的全寿命包括项目的决策阶段（开发管理）、实施阶段（项目管理）和使用阶段（设施管理）周期决策阶段管理工作决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义决策阶段管理工作的主要内容：①确定项目实施的组织；②确定和落实建设的地点；③确定建设任务和建设原则；④确定和落实项目建设资金；⑤确定项目建设的投资目标、进度目标、质量目标等建设工程管理设计项目建设工程项目管理的时间范畴仅涉及项目实施阶段全寿命周期建设工程管理工作的核心任务是为工程的建设和使用增值建设增值包括工程建设安全、工程质量、有利于投资控制、有利于进度控制使用增值包括：确保工程使用安全、有利于环保、节能、满足使用功能、降低运营成本、有利于工程维护等口诀：【工程管理全寿命，项目管理实施期，工程管理核心任务是为建设和使用增值，项目管理核心任务是目标控制】项目实施阶段管理项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现安全管理是项目管理中的最重要的任务项目管理的核心任务是项目的目标控制建设工程项目管理自项目开始至项目完成（即实施阶段），通过项目策划和项目控制，使项目的费用目标、的内涵建设工程项目策划进度目标、质量目标得以实现建设工程项目策划主要是为建设的决策和实施增值业主方的项目管理是管理的核心目标:项目的投资目标（项目的总投资目标）；进度目标（项目动用和交付使用的时间目标）；质量目标（包括施工质量、设计质量、材料质量、设备质量、影响项目运行或运业主方项目管理营的环境质量）任务：安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织和协调。【投进质安合信组协调】工程总包方项目管理的内容：①任命项目经理，组建项目部，项目策划和编制项目计工程总包方项目管划；②实施设计管理、采购管理、施工管理、试运行管理；③进行项目范围管理、进理度费用设备材料资金质量安全职业健康环境人力资源风险信息合同现场管理和项目收尾施工总包施工总包和施工总包管理应对项目的工期目标和质量目标负责影响系统目标实现的主要因素：组织、人、方法和工具控制项目目标措施：组织措施（最重要），管理措施，经济措施，技术措施。【组管经技】建设工程项目总承包方项目管理主要服务于项目的整体利益和建设项目总承包方的本身的利益，其目标包括：项目的总承包目标、总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标组织论主要研究系统的组织结构模式和组织分工，以及工作流程组织。常用的组组织论织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。矩阵组织结构是一种较新型的模式，一般用于大的组织系统3.各参与方项目管理的任务目标阶段参与方进度目标进度目标业主方质量目标质量目标费用目标投资安全目标全寿命安全管理成本控制质量控制进度控制合同管理信息管理组织与协调任务设计方项目总承包方进度目标进度目标进度目标质量目标质量目标质量目标投资＋成本投资＋成本成本安全目标安全目标主要在设计阶段实施阶段全过程主要在施工阶段，不含设计阶段施工方供货方进度目标质量目标成本主要施工阶段4.组织工具有：项目结构图、组织结构图、管理组织结构图、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图等。分类组织结构模式组织分工职能组织结构线性组织结构矩阵组织结构工作任务分工反映关系指令关系（组织关系）工作任务和管理职能分表示方法单向箭线相对静态相对静态矩形框的含义工作部门工作部门或工作岗组织论管理职能分工工作流程组织管理工作流程组织（投资控制、进度控制、合同管理、付款、设计变更等）信息处理工作流程组织（数据）物质流程组织（设计工作、物资采购、施工工作流程）项目结构图合同结构图（业主与参与方，各参与方之间的合同关系）工位逻辑关系动态工作或工作执行者工作任务合同关系直线（无箭头）双向箭线任务参与方组织结构模式职能组织线性组织矩阵组织指令源多个一个两个适用小的组织中型组织大型组织优点缺点直接和非直接下属下达指令唯一的指令源横向和纵向下达指令可能有多个矛盾的指令源在特大型组织中指令路径过长指令矛盾时由最高指挥协调或决策1．项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。项目结构分解应考虑的原则：考虑项目进展总体部署、考虑项目组成、有利于项目实施任务的发包和进行，结合合同结构、有利于项目目标控制、结合管理组织结构等。2．项目管理任务分工表的编制程序：①对任务详细分解；②明确项目经理和工作部门或主管人员的工作任务；③编制工作任务分工表。3．组织与目标的关系：系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。4．项目编码工作是信息处理的一项重要基础工作。项目结构编码的依据是项目结构图，而项目结构图和项目结构编码是其他编码工作的基础。5．管理的环节组成（即职能）：提出问题-筹划-决策-执行-检查6．项目决策阶段策划的任务：是定义项目开发和建设的任务和意义。7．项目实施阶段策划的任务：是确定如何组织该项目的开发和建设。8．项目决策阶段策划的工作内容：①环境和条件调查与分析；②项目定义和项目目标论证（包括确定项目的目的宗旨指导思想；定义规模组成功能标准；总投资规划论证；周期规划论证）；③组织策划（注意实施期组织总体方案）；④管理策划（项目实施期管理总体方案）；⑤合同策划（实施期合同结构总体方案）；⑥经济策划；⑦技术策划。《环调定论组管合经技》9．项目实施阶段策划的工作内容：①实施的环境和条件调查分析；②项目目标分析和再论证（包括投资目标分解论证，编制投资总体规划，功能分解，确定质量目标等）；③项目实施的组织策划（包括业主方项目管理的组织结构、任务和管理职能分工、管理工作流程、建立编码体系）；④项目实施的管理策划；⑤项目实施的合同策划；⑥项目实施的经济策划；⑦项目实施的技术策划；⑧项目实施的风险策划。【环调分论组管合经技风】参与方方式业主方项目管理模式（3种）设计任务委托模式（2种）项目工程总承包模式（2种）自行项目管理委托管理咨询公司业主与咨询管理工作共同管理委托总负责单位设计设计施工总承包（DB）施工总承包平行委托多个单位设计设计采购施工总承包（EPC）施工总承包管理①增加投资风险；②建设周期短；③质量控制有利；④合同管理大，协调少优点：组织集成化，为项目建设增值，一般采用变动总价合同平行委托多个施工单位施工施工任务委托模式（3种）①有利于业主投资控制；②业主合同管理少，协调少；③建设周期长；④质量取决于总包方施工总承包物资采购管理建设工程项目管理规划项目建设（设计）纲要项目管理最基本的方施工总承包最大缺点是建设周期较长应遵循以下程序：明确要求分工及责任；编制采购计划；市场调查；确定供应或服务单位；签订采购合同；运输；处置不合格产品；采购资料归档建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。它从总体上和宏观上对如下几方面进行分析和描述：为什么要进行项目管理、项目管理需要做什么工作、怎样进行项目管理、谁做项目管理的哪方面的工作、什么时候做哪些项目管理工作、项目的总投资、项目的总进度。它主要涉及项目整个实施阶段，由业主自编或委托总包编制项目建设（设计）纲要包括：项目定义，设计原则，技术大纲，材料和设施要求项目管理最基本的方是—项目目标的动态控制组织者内容编制依据项目管理规划大纲组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制项目管理实施规划项目经理组织编制项目概况项目范围管理规划项目管理目标规划项目管理组织规划项目成本管理规划项目进度管理规划项目质量管理规划项目职业健康安全与环境管理规划项目采购与资源管理规划项目信息管理规划项目沟通管理规划项目风险管理规划项目收尾管理规划项目概况总体工作计划可行性研究报告设计文件、标准、规范和有关规定招标文件及有关合同文件相关市场信息与环境信息（报告规定合同市场）项目管理规划大纲项目条件和环境分析资料组织方案技术方案进度计划质量计划置业健康安全与环境管理计划成本计划资源需求计划风险管理计划信息管理计划沟通管理计划收尾管理计划项目现场平面布置图项目目标控制措施技术经济指标工程合同及有关文件同类项目的相关资料（大纲条件合同资料）施工组织设计分类施工组织总设计内容工程概况总体施工部署施工总进度计划总体施工准备于主要资源配置计划主要施工方法施工总平面布置工程概况施工部署施工进度计划施工准备于资源配置计划主要施工方案施工现场平面图批准人总包单位技术负责人审批编制依据于工程有关的法律法规和文件；国家标准和技术经济指标；行政管理部门批准文件和施工单位对施工要求；工程设计文件；施工合同和招投标文件；施工现场条件、地质水文气象条件；资源供应情况；施工企业生产能力、机具设备技术水平；单位工程施工组织设计施工方案施工组织设计修改原因需要编制施工组织总设计的大型工程项目工程概况施工安排施工进度计划施工准备于资源配置计划施工方法及工艺要求①工程设计重大修改或工程设计图纸一般性修改；②有关法律法规规范标准修改；③主要施工方法重大调整；④主要资源配置重大调整；⑤施工环境重大改变。①25层以上的房屋建筑工程；②高度100m及以上的构筑物或建筑物工程；③单体建筑面积3万㎡及以上的房屋建筑工程；④单跨跨度30m及以上的房屋建筑工程；⑤建筑面积10万㎡及以上的住宅小区或建筑群体工程；⑥单项建安合同额在1亿元及以上的房屋建筑工程。【25层高百米，3万平方跨30米，1亿元的10万方】施工单位技术负责人审批或技术负责人授权的技术人员审批项目技术负责人审批专家论证评审+施工技术负责人批准：深基坑、地下暗挖、高大模板施工单位技术负责人+总监签字：基坑支护与降水、土方开挖、模板工程、起重吊装、脚手架、拆除爆破工程项目目标动态控制的纠偏措施项目目标动态控制的工作程序：分集比纠调。准备工作：将项目的目标进行分解，确定目标控制的计划值。动态控制工作：收集项目目标实际值，定期将项目目标的计划值与实际值比较；如有项目目标动偏差，采取纠偏措施。如有必要，进行项目目标调整态控制项目目标动态控制的核心是比纠，应注意主动控制目标动态控制纠偏措施分类主要内容组织措施调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织、管理班子人员（人、部门、分工、组织、流程）合同措施、管理方法和手段、强化施工管理资金、资源、激励调整设计、改变施工方案、施工方法、施工机具管理措施经济措施技术措施10．施工工程中投资计划值与实际值的比较实际值工程合同价工程合同价支付工程款支付工程款支付工程款工程决算11．施工企业项目经理施工企业项目经理的条件项目经理采取措施的条件取得建造师执业资格（项目经理是工作岗位）①为确保安全；②无法与发包和总监联系；③有权采取必要措施由企业法人自主决定（签订劳动合同+交社保才有权履行职责）48小时内书向发包代表和总监提交书面报告发包人更换：书面通知承包人；承包承包人更换：提前14天书面通知发人14天内提书面改进报告；发包人包人和监理；得到发包人书面同意第二次需要更换的，承包人28天内更换①贯彻执行国家法律法规和制度；②严格财务制度，正确处理国家企业与个人利益；③执行承包合同中项目经理负责的条款；④执行技术规范标准，确保工期和质量，安全文明生产，提高经济效益①组建项目管理班子；②以企业法人的代表身份处理有关外部关系；③指挥项目建设的生产经营活动；④选择施工队伍；⑤进行合理的经济分配；⑥企业法人授权的其他管理权力①项目合同文件；②组织的管理制度；③项目管理规划大纲；④组织的经营方针和目标①主持编制项目管理实施规划；②资源动态管理；③授权内利益分配；④参与工程竣工验收；⑤接受审计，做好善后工作；⑥协助项目检查鉴定等①参与招投标和合同签订；②参与组织项目经理部；③主持项目经理部工作；④决定授权范围内资金投入使用；⑤制定内部计酬办法；⑥参与选择并使用具有相应资质的分包人；⑦参与选择物资供应单位；⑧授权范围内协调项目有关内外部关系；⑨法人授予的其他权利实施项目经理负责制，项目经理在工程项目施工中处以中心地位，对项目施工负有全面管理的责任计划值工程概算工程预算工程概算工程预算工程合同价预算、概算、合同价更换项目经理施工企业项目经理职责项目经理的管理权力项目管理目标责任书编制依据项目经理的职责项目经理权限项目经理的地位12．项目各参与方之间的沟通沟通五要素沟通主体、沟通客体、沟通介体、沟通环节、沟通渠道沟通三能力（其中沟通主体是主导地位）表达能力、争辩能力、倾听能力、设计能力（形象设计、动作设计和环境设计）13．施工企业人力资源管理资源管理内涵人力资源管理计划人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理、资金管理①人力资源需求计划；②人力资源配置计划；③人力资源培训计划；14．建设工程项目风险管理建设工程项目风险类型组织风险经济与管理风险工程环境风险技术风险①组织结构模式；②工作流程组织；③任务分工和管理职能分工；④人员构成和能力；①宏观微观经济情况；②资金供应条件；③合同风险；④现场防火设施数量；⑤事故防范措施计划；⑥人身安全控制计划和信息安全控制计划；①自然灾害；②岩土地质水文条件；③气象条件；④引起火灾和爆炸的原因①勘测资料和文件；②设计文件；③施工方案；④工程物资；⑤工程机械项目风险管理项目风险管理过程风险识别风险评估风险响应风险控制15．建设工程监理工程监理的特点监理的依据监理方式监理批准事项工程监理职责①服务性；②科学性；③性；④公平性①法律法规及有关技术标准；②设计文件；③建设工程承包合同①旁站；②巡视；③平行检验需监理签字：①建筑材料、构配件和设备使总监签字：①拨付工程款；②进行竣工验收用或安装；②下一道工序的施工审查施工组织设计中的安全技术措施或者专对施工质量承担监理责任项施工方案是否符合工程建设强制性标准①查质量安全技术措施、专项施工方案是否符合工程建设强制性标准；②参与设计交底；③检查单位工程质量、安全生产管理制度及组织机构人员资格；检查专职安全生产管理人员配备情况；④审核分包单位资质；⑤检查施工单位实验室；⑥查验施工单位测量放线成果；⑦审查开工条件，签发开工令。①施工阶段的质量控制：核验测量放线；验收隐蔽工程、分部分项工程；审查工程材料、构配件、设备质量证明资料，抽查其质量；审查新材料、新工艺、新技术、新设备；检查施工单位测量检测仪器设备；监督土木混凝土试件的检查和抽查。②施工阶段的进度控制：监督合同工期施工；审查进度计划；监理进度台账，向业主报告进度及存在问题；③施工阶段投资控制；④施工阶段的安全生产管理；发现问题要求施工企业改正；发生设计问题，报告建设单位要求设计单位改正。总监主持，专监理依据：①法律法规内容：①工程概况；②监理工签订委托监业监理参加编及项目审批文件；②有作范围、内容、目标、依据、理合同或收制；由监理单关标准、设计文件和技程序、制度、工作方法措施；到设计文件位技术负责人术资料；③监理大纲、③监理机构组织形式、人员配开始编制审批委托监理合同文件及备、岗位职责；④监理设施风险识别→风险评估→风险响应→风险控制①收集与项目风险有关的信息；②确定风险因素；③编制项目风险识别报告①分析风险因素发生概率；②分析风险损失量；③确定各种风险的风险量和风险等级响应对策包括：规避、减轻、自留、转移及其组合；其中投保是转移对策之一预测和预警施工准备阶段监理工作任务施工阶段监理工作任务监理工作方法工程建设监理规划工程建设监理实施细则专业监理编制；总监审批工程施工前编制完成其他合同文件监理依据：①已批准的监理规划；②相关专业工程标准、设计文件和技术资料；③施工组织设计内容：①专业工程特点；②监理工作流程；③监理工作控制点及目标值；④监理工作方法和措施建设工程项目施工成本控制施工成本管理阶段成本管理责任体系施工成本构成从工程投标报价开始至保证金返还为至，贯穿项目实施全过程。公司层：体现效益中心的管理职能项目经理部：现场生产成本控制中心施工成本管理的任务和环节直接成本：人工费、材料费、施工机具费、施工措施费间接成本：管理人员工资、办公费、差旅交通费①施工成本预测；②成本计划；③成本控制；④成本核算；⑤成本分析；⑥成本考核。（预计控核分考）前一个是后一个的基础，预测是成本决策的前提，计划是决策所确定目标的具体化，控制是对计划的实施进行监督和控制，核算是计划是否实现的最后检验。施工成本预测：预测是施工项目成本决策与计划的依据；成本计划指标确定编制原则：①从实际出发；方法：对比法、因②与其他计划相结合；素分析法。③采用先进的技术经济定额；数量指标--数值计划：①建立成本管理责任制和开展④统一领导，分级管理；质量指标--降低率⑤适度弹性。成本控制和核算的基础；效益指标--降低额②项目降低成本的指导文件；从实际出发降低成本：①正确选择施③设立目标成本的依据。工方案，合理组织施工；②提高劳动单位工程成本汇总生产率；③改善材料供应；④降低材表可按照工程量清料消耗；⑤提高机械利用率；⑥节约单和成本性质编制管理费用控制：从投标阶段开始至保证金返还全过程。合同文件和成本计划规定了成本控制目标。进度报告、工程变更与索赔资料是成本控制中的动态资料。核算：一是对施工费用归集和核算项目管理绩核算的内容：人工费、材料费、周三同步：分配，算出实际发生额；效：现场成本转材料费、结构费、机械使用费、形象进度二是计算出施工项目的企业经营效益：措施费、管理费核算；项目月度施产值统计总成本和单位成本。竣工工程完全成工成本报告编制实际成本本归集分析：成本偏差控制，分析是关键，纠偏是核心考核：是衡量成本降低的实际成果，对成本指标完成本考核主要指标：成本降低额、成本降低率成情况的总结和评价。施工成本管理的最根本最重要基础工作：建立管理责任体系。组织措施：人、部门、分工、流程、组织、计划、能力、职能施工成技术措施：方案、方法、新材料本管理经济措施：资金、资源、激励、成本风险分析、费用开支措施合同措施：合同结构、合同条款、索赔、降低风险，风险对策以招标文件为依据施工成竞争性成本计划：投标及签订合同阶段的估算成本计划以合同价为依据本计划指导性成本计划：选派项目经理阶段的预算成本计划的类型实施性成本计划：项目施工准备阶段的施工预算成本计划以项目实施方案为依据施工预算是编制实施性成本计划的主要依据；施工预算的内容以单位工程为对象；由编制说明+预算表格组成；预算表格包括：工程量预算汇总表、工料分析表、人工汇总表、材料消耗量汇总表、机械台班使用量汇总表、施工预算表、两算对比表。施工预算的编制深度要求：能满足签发施工任务单和限额领料单的要求施工预算编制方法：①熟悉施工图纸、施工组织设计及现场资料；②熟悉施工定额及有关文件规定；③列出工程项目，计算工程量；④计算人料机费并进行工料分析；⑤单位工程工料机汇总；⑥进行两算对比施工预算依据两算对比：施工预算与施工图预算对比适用范围施工定额企业内部管理，与发包人无关预算定额既适用于发包人、又适用于承包人施工图预算施工预算施工成本计划承包人组织生产、编制施工计划、准备现场材料、签发任务书、考核工效、进行经济核算的依据作用不同投标报价的主要依据承包人改善经营管理、降低生产成本、推行内部经营管理责任制的重要手段两算对比的主要方法：实物对比法、金额对比法两算对比的主要内容：人工量及人工费的对比分析；材料消耗量及材料费的对比分析；施工机具费的对比分析；周转材料使用费的对比分析；以成本预测为依据，关键是确定目标成本。编制方式：按施工成本构成编制、按施工项目组成编制、按施工进度编制。按成本构成人工费：奖金、加班加点工资、津贴补贴、特殊情况下支付工资、计时计件工资。（奖要素划分，建加贴殊计）安工程费分为：人工费、材料费、机具使用费、企业管理费、利润、规费、税金材料费：材料原价、采购及保管费、运输损耗费、运杂费（原购耗运）施工机具使用费：折旧费、大修理费、经常修理费、安拆费及场外运费、燃料动力费、人工费、税费。（折大常安燃人税）企业管理费：管理人员工资、办公费、差旅交通费、固定资产使用费、工具用具使用费、劳动保险和职工福利费、劳动保护费、检验试验费、工会经费、职工教育经费、财产保险费、财务费、税金、其他。（管办固工劳保，检工教财务税他）利润规费：社会保险费（五险）、住房公积金、工程排污费。（五险一金+排污：失工养医生）税金：营业税、城市维护建设税、教育费附加、地方教育附加。（营市地育）按成本构成可划分为：人工费、材料费、施工机具使用费、企业管理费按项目组成编制的方法：首先把总成本分解到单项工程和单位工程中，再进一步分解到分部工程和分项工程中。（总体层面上考虑总的预备费，主要分项工程中安排适当的不可预见费）按进度编制时，在编制进度网络计划时，一要考虑进度控制对项目划分的要求；二要考虑施工成本计划对项目划分的要求。两种表示方法：成本计划直方图；时间成本累积曲线如果所有工作都按最迟开始时间开始，对节约资金贷款利息是有利的，但是降低了项目按期竣工的保证率。依据过程控制施工成本控制管理行为控制的程序指标控制的程序项目成本岗位责任考核表①工程承包合同；②施工成本计划；③进度报告；④工程变更；施工成本计划是施工成本控制的指导文件，包括：①预定的具体成本控制目标；②实现控制目标的措施和规划。包括两类控制程序：①管理行为控制程序，是对成本全过程控制的基础；②指标控制程序，是成本过程控制的重点。①监理成本管理体系的评审组织和评审程序；②监理管理体系运行的评审组织和评审程序；③目标考核，定期检查；④制定对策，纠正偏差。①确定施工项目成本目标及月度成本目标；②收集成本数据，监测成本形成过程；③分析偏差原因，制定对策；④用成本指标考核管理行为，用管理行为来保证成本指标。职责：①建立项目成本管理组织；②编制成本管理手册；③定期或不定项目经理期检查管理人员是否符合岗位职责要求检查方法：上级或自己查看组织结构图和成本管理手册项目工程师主管材料员成本会计施工员人工费控制材料费控制施工成本控制方法施工机械使用费控制施工分包费控制绝对偏差，仅用于同一个项目相对偏差，用于同一或不同项目横道图法表格法曲线法费用偏差原因费用偏差纠偏措施职责：①指定采用新技术降低成本的措施；②编制总进度计划；③编制总的工具及设备使用计划检查方法：由项目经理或其委托人查看资料+现场情况与计划对比编制材料采购计划；材料采购月报表；材料管理工作；月材料盘点月度成本计划；月度成本核算表；月度材料复核报告月度用工计划；月材料需求计划；月度工具及设备计划；开具限额领料单量价分离；加强劳动定额管理，提高劳动生产率，降低工程耗用人工工日量价分离，控制材料用量和材料价格限额领料，按分项工程、分部工程、单位工程限额领料定额控制限额领料的依据：准确的工程量；施工预算定额或企业内部消耗定额；施工组织设计；发包人认可的变更洽商单指标控制制定领料指标计量控制准确做好材料物资的收发计量和投料计量检查包干控制部分小型及零星材料包干控制合理安全施工，保证机械设备作业时间；台班定额产量；加台班数量强设备租赁计划管理加强设备维修保养；操作人员培训；加强配件管理；降低材台班单价料成本；成立设备管理领导小组，责任制。询价；订立平等互利的分包合同；加强施工验收和分包结算赢得值法（挣得值法）偏差分析表达方法CV=已完工作预算费用（BCWP)-已完工作实际费用(ACWP)SV=已完工作预算费用（BCWP)-计划工作预算费用进度偏差SV，表进度快慢（BCWS)BCWP/ACACWP>BCWS，表示投入超前（图上同一费用绩效指数CPIWP时间）BCWP/BCWACWP